7FRESH“迷途”
紧接着，在2018年年报电话会上，刘强东也明确提出，今年主做中小城市的业务拓展、管理数字化、线下模式摸索及快速复制，而这三件事正中7FRESH下怀。
一系列的此举让7FRESH内部士气大振，一位7FRESH老员工对此向《灵兽》表示，“这让一直在京东集团‘门外’徘徊的线下生鲜业务好像有了归属感”。
4月9日，京东官方宣布7FRESH事业部总裁王笑松将调离原岗，也就是说，王笑松彻底放弃了他一手打造起来的京东生鲜业务，而这仅距离王笑松接管7FRESH过去3个多月。
王笑松的接管似乎释放出了，京东将加大力度扶持7FRESH，从独立部门逐步并入集团的信号。
去年3月，7FRESH的操盘手杜勇带着创始团队集体出走，从那以后7FRESH就在行业中渐渐“失去”了声音，这样的现状维持近一年。
事后，王笑松公开解释称，团队将更多的时间花在连锁零售模式的搭建上，7FRESH在初期的重点不是加速扩张抢占市场，两家门店开出后模式已经跑通，将开启扩张的计划，并放出3~5年1000家门店的豪言。
“年初，开出10家门店后，内部不再提千家门店，反而2019年计划门店达到30家，包括此前曾开出的12家。”一名7FRESH管理层告诉《灵兽》。
一位7FRESH内部员工说，王笑松在调离前工作上没有任何征兆，只是在最后一次早会中“抱怨”现在的工作效率低，就像传统企业一样。
十五年前，王笑松带领3C业务帮助京东占领电商“老二”地位的脚跟，而京东生鲜是其所在团队孵化的又一品类，现任京东生鲜负责人叶威，正由于刘强东和王笑松看重，才接管生鲜业务。
在内部，王笑松屡次强调技术，对于选址、选品，补货，线上线下一体化营销等，才是线下企业迫切需要的，以至于将京东Y事业部负责人于永利调任7FRESH研发中心的负责人。
“于永利在这里不到一年，他的做事风格更偏向汇报，可能这与线下零售的风气并不符。”7FRESH内部员工说，最终在这次裁员大潮中于永利也未能幸免。“于永利走的很突然，但这一切员工都麻木了”。
摆在7FRESH面前的，正是所有线下零售参与者的困扰，如何打出差异化，这是上到投资人，下到来面试的员工最关心的一个问题。
或许在这条路上，即便7FRESH经过屡次试错换帅后，也仍然未能想清楚，讲明白的事情。
7FRESH员工说，内部也曾对这样的方式质疑过，但没有人能确定这样是否正确，只是大家都这样做。
尽管线上占比控制在40%左右，在线下7FRESH想要在消费升级的浪潮下，迎合新中产消费群体，战略上避开了线上的拣货、配送成本，但却迈进了线下的大坑。
因为线下对选址、选品、店面装修，甚至到价格到客户服务上，都相对于“仓”定位的成本都要更高，依赖性更强。
其实，偏向精品超市以品质为核心定位的零售巨头，在布局中更多的是探索性和防御性的开店，并没有出现大规模扩店的现象，因为无论从盈利能力和发展状态来看，这种模式在国内市场的地位仍很尴尬。
知情人士透露，7FRESH销售额最好的店是大族广场店，金额达到50万/天，而选址差的门店可能一半都不到，但内部正在对于已开门店逐步通过改造、营销等方式引流，以来增加门店收入。
为了在零售毛利20%之外寻找新的增长点，7FRESH选择借助餐饮提升，用餐饮的更高频带动生鲜的高频消费，同时，可以实现转损，将蔬菜和肉类，进行餐饮加工，制作成自营沙拉和汉堡等产品售卖。
曾以为2018年对于京东来说已够寒冷，没想到2019年的春天也在经历严寒。
在调离前王笑松对内部人员说，京东去年期权和股票的开支，共亏损10个亿，从2004年至今，没有一年盈利。
三四线城市在线下京东插起了一面面“京东家电专卖店”和“京东便利店”的旗帜，但7FRESH是京东在一二线市场一颗合适的稻草吗？
一位零售行业业内人士评价，零售是一个回报周期很长的行业，投入产出是长线问题，对于京东来说，大量烧钱孵化线下业务，并不划算。
而作为永辉超市在新零售转型的主要构成业务永辉云创，在先后推出“超级物种”和生鲜便利店“永辉生活”，因为持续亏损，造成永辉超市净利润连续两年两位数增长。
根据永辉超市的计划，2020年内还要再开100家超级物种和1000家永辉生活。新零售业务还将持续的投入，亏损也将持续扩大，为减轻上市公司负担，云创业务被剥离。
在换帅之际，7FRESH如何在具体的营运策略上，采取更加务实和多元的决策，似乎才是实现真正突围的唯一选择。
或许也如京东CEO徐雷在京东财报分析师会议上所说的那样，线下生鲜店还没有一家企业在这个业务模式上非常成功。
