晨兴资本刘芹
编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者刘芹，经授权发布。
优秀的公司战略需要基于价值投资的价值原则，同时具有可执行性。
制定战略前要先了解“价值原则”
在讨论创业公司如何制定战略之前，先了解价值投资当中的一个原则。这里“价值投资”是对巴菲特的“价值投资”概念做了一个延展。一家好的创业公司，一定要符合“价值投资”的“价值原则”。该原则一共包括3个要点： 任何一个成功的商业公司，它一定能够传递出一个清晰的价值。经常会有创业公司的创始人来找我，我有时候只问他一个问题，那就是“你们公司到底有什么价值是别的公司取代不了的？或者说，” 下面举几个企业独特价值的例子。 阿里巴巴的价值在于“让天下没有难做的生意”。那么找到这个价值的意义是什么呢？它会继续指导企业进行下一步的业务。正因为阿里秉承这样的价值，所以支付宝是一定要做的，因为如果缺少支付环节怎么能让做生意更容易呢？ 进一步想，如果支付做起来，那阻碍交易的核心是什么？是信用缺失，所以阿里还要做信用，做信用就需要一个人的交易数据，这样信用业务也就做起来了。 以上整个过程都是一环扣一环的，都是从阿里“让天下没有难做的生意”衍生出来的。 京东的价值在于“正品低价，品质保证，配送及时”。基于这样的价值，京东一定要做好自己的配送业务，即使这个过程投入资金很大。 为什么呢？ 因为淘宝是不做配送的，这种依靠商家C2C的模式很难保证品质，所以京东一定要做B2C，让自己来管控货物，这样才能保证正品，所以基于京东的价值，这个链条也是容易理解的。 小米的价值在于“和用户做朋友，做感人心动的好产品，高性价比”。小米是晨兴资本自己投资的一家公司，早在A轮的时候就介入了。当时雷军得出小米这样的价值主要来自于对三家公司的思考。 第一家是同仁堂。因为药品原材料是非标品，是最具有信息不对称性质的，但是同仁堂就这在这样的细分领域里做出了口碑，让用户相信它。对供应链的管控，小米学会了。 第二家公司是海底捞。海底捞其实不是把顾客当成上帝的，是当作朋友，它跟你聊天，给你玩具，给你零食让你打发时间，建立了非常好的互动关系，这一点小米也学习了。 第三家公司是沃尔玛。沃尔玛做性价比这件事做了几十年了，长时间这么做下去，形成了很深的竞争壁垒，这一点小米也学习了。 公司首先要远离同质化竞争，如果这个行业我能干你也能干，那很快就会变成红海。想要构建自己的壁垒，就必须要进行差异化竞争，去努力寻找自己能做到，但是别人做不到的地方。 在互联网行业中存在一种网络效应，就是当一个公司在某个行业中的渗透率到达最高时，如果作为行业第二名还想再杀进去，已经基本没有机会了，这种竞争性壁垒是非常稳固的。 但是，过去几年，很多公司想通过这种方式构建自己的竞争壁垒却失败了，为什么呢？因为他们过分关注了通过补贴增长用户，但是忽略了用户流程。比如在O2O服务中，如果这是个很低频的应用，补贴结束之后还能否持续的具有网络效应呢？ 因此，构建竞争壁垒是非常重要且困难的事情，这一点值得所有创业者认真思考。 复利效应是一个很神奇的东西。从下图可以看出来，只要每天保证比昨天好1%，两年之后就是1428倍的收益，三年之后，就是53000多倍的收益，远远超过的单利的计算方式。 那么那就是，做业务的人，一定不要急于求成，关键是找准业务的方向、验证逻辑之后坚持下去，依靠复利的力量壮大起来。 价值原则的三个要点是互相关联的。第三点复利效应是前两点的果，前两点是实现复利增长的因。 要先创造自己的业务价值，再构建竞争壁垒，最后持之以恒实现复利增长。明白了这一点，作为创业公司，应该如何根据价值原则制定自己的战略呢？ 愿景战略是站在整个商业的环境里去体察：什么是你这个公司所存在的价值？为了实现这个价值，你应该做怎样正确的事？ 那么，愿景战略思维应该如何构建呢，可以从以下两个方面着手。 1. 学会“眼高手低”，愿景要大，目标要可实现 如果创业公司没有这样的愿景，那么公司就会非常动荡，稍微碰到困难，你就会产生自我怀疑，你会想自己是不是错了。然而一旦建立起这样的愿景和指向它的小目标，公司就会产生复利效应，在实现愿景的过程中，公司的竞争壁垒也会逐步建立起来。 我们刚投小米的时候，有一次几个合伙人和雷军聊天，他觉得6000万部手机是小米的起始目标量，当时我们觉得雷军在吹牛，一年50万到100万部我们就很高兴了。但是后来小米真的做到了，为什么呢？一旦雷军确立了6000万的目标，他的下一步策略都是为这个目标服务的，比如营销、产品、运营、供应链，都在思考如何在几年内做到6000万销售。这个看似不可能实现的目标，最终的达成和“眼高手低”思维方式是有关系的。 创业公司早期试错，最重要的就是做减法。（关于创业者如何试错，可以点击《晨兴观点 | 刘芹：优秀创业者的优势在于试错效率》） 因为创业公司资源有限，仅有几次试错的机会，不做减法是不行的。我经常问一些公司的CEO，如果今天只允许你干一件事，你会选择哪一件？在创业公司，创始人的专注是非常宝贵的，只有足够的专注度，公司才能破局，才能找到自己的商业模式。 这就好比物理学中的压强公式一样，同样的力，表面积越小，纸张越容易被穿透。对于创业公司而言，它没有大公司那么多的资源，这种时候更需要专注，把自己变成一颗钉子，才能穿透纸张，才能破局。 创业公司一旦通过做减法破局成功之后，就要考虑构建自己的竞争壁垒了。为了让自己的价值进一步放大，你需要问自己几个问题： 有时候创业者满足了某一类用户的某一种需求之后，的确创造了价值，但是这种价值足够大吗？这需要认真思考。 稀缺性对公司价值有十分重要的影响，如果公司稀缺性不足，后续很有可能会进入到红海化竞争中。 如果没有长期稳定性，那就不具备复利效应的基础。 即商业价值是否具有延展性。在互联网竞争战略日渐生态化的趋势下，一定要具有延展性思维 举个例子说明。 微信最开始是一个通讯工具，抓住了通讯价值。在这个价值点完成收割之后，微信非常耐心的推出了第二个功能，就是朋友圈，朋友圈体现的价值就是社交价值了。如果你把微信当作一个纯粹的通讯工具使用，那么社会性就是其中最稀缺的一个点，而朋友圈就完成了这个价值延伸，开始把微信从单一价值变成复合型价值。 后来，微信又往前走了一步，推出了公众号。因为微信的节点都是对等节点，不适合做B2C的商业沟通，但是张小龙把产品一转，微信就从对等结构变成了非对等的结构，具有了B2C的功能。不过微信在这个过程中做的很克制，就是尽量少打扰用户，关于商业的沟通信息都折叠在了订阅号里边，这是为了维系之前的价值，同时也是在做用户价值的延伸。 小程序呢？这个野心就更大了，它在试图取代传统的APP。按照张小龙的设想，以后大家就不要下载APP了，直接通过微信扫码或者订阅就可以了，这叫轻应用。如果把微信的战略一步一步分解来看，你就会发现微信不停的在追问那4个问题，它通过不停的延展自己的价值，把单一价值变成了复合价值再到更大的入口性价值。在扩张过程中，它没有盲目，节奏控制的很好，核心的沟通和社交型价值也没有被稀释掉。微信的战略是一个经典的公司做乘法的案例。 如果创业公司具备了基于“价值原则”的愿景战略思维，那么如何保证战略的顺利执行呢？ 领导力体现在一个Leader能否做好两件事，一是断物，二是识人。 领导人必须要清楚公司的战略方向和核心竞争要素。比如沃尔玛，它的核心要素就是低价、性价比。所有的公司的执行要素都是指向这个方向的。如果你的战略不清晰，你的核心要素提炼就不清晰，执行起来就会混乱。通过归纳、演绎来识别公司的核心竞争要素，这就叫洞察力。 洞察不代表决定。我遇到过很多的聪明人，有时候特别佩服他们的想法，给我阐述一个非常有意思的观点就像是帮我打开了一扇窗。但是，就算他们有再好的思辨能力也很难做成大事，因为缺少决断力。 决断力就是当公司执行战略的时候，当公司遇到不顺的时候，当公司面临的前景让人看不清的时候，Leader能够站出来，告诉所有人，就该这么干。决断力是影响公司发展速度的一个重要因素。 b. 执行能力来自于“识人”，创业者在识人上要扮演“传教士”和“杀手”两种角色 真正优秀的创业者必须具备这样的能力，能够强有力的输出自己的愿景给团队。团队的执行一定是建立在信仰的基础上的，如果你都不信这件事，那做起来是很难的。 在创业公司，越是短板越需要创始人冲上去补，长板则需要团队去补。所以整个识人的过程，就是不断的用“杀手”来补短板的过程。这需要创业者具有多项能力，有愿景、有管理能力还要有以身作则打仗的能力。 我曾经见过一个创始人，去过他的团队，一个小公司实习生就有20多个。他说这家公司未来要成长为一家大公司，所以现在这叫“实习生计划”，为公司培养人才。我当时就觉得公司太奢侈了，这样做会有多少管理精力被浪费啊？ 我认为，在组织管理中，首先把业务做减法这件事想清楚了，然后再聚焦这个业务来搭配自己的人才结构，人才要能够和战略对口。再者，避免找比自己弱的人。我遇到很多创业者，说自己无法说服那些优秀的人，所以干脆找对自己忠心的、相信自己的人，这是不可取的。 能够说服一个很优秀的人，本身就是一个难得的战略略复盘的机会。我记得雷军找人的第一年，没干别的，就是在说服。 本质上讲，融资是战略问题的一个延伸。对外延伸，融资可以帮助公司进行战略沟通，用你的愿景去教育投资人，感染投资人。对内延伸，就是为了增加公司资源，降低风险，同时管理公司的发展节奏。
战略制定：要基于愿景战略思维
战略执行：组织发展和领导力
创业公司的战略延伸：融资
总结
