腾讯调整10%中层，京东淘汰10%高管，百度启动文化和人才革新，理论和案例依据是什么？

生活2019-07-29 20:30Author: 乱翻书

Summary这句话来自2011年的天涯神贴《盖棺定论 - 微软之走向死亡》。

这句话来自2011年的天涯神贴《盖棺定论 - 微软之走向死亡》。

虽然这篇文章结论不对，微软在萨提亚手上发掘出云服务的第二引擎，但是微软和IBM的确有极大的相似性，这在Ben Thompson：微软的垄断遗风已经得到了论述。

Ben Thompson这篇文章还有一个名字叫做“营收可以恢复，文化却难治愈”。尽管科技公司常被看作是特殊的研究对象，但是管理学的模型仍然可以发挥作用，特别是在文化变革上 - 操刀IBM文化变革的郭士纳是麦肯锡最年轻合伙人，而萨提亚麾下负责推进微软向“学习型文化”变革的Kathleen Hogan（微软首席人力资源官）也是在麦肯锡待了9年的合伙人。萨提亚说他作为CEO的主要工作就是推进企业文化变革，Kathleen Hogan也认为推行成长型思维模式是微软文化变革最重要的一步，而文化变革才是微软取得今日成就最主要的原因。

经典的组织变革模型从20世纪60年代开始就不断发展，也被商学院毕业的CEO们应用到了GE/戴尔/IBM等公司里。现在国内组织能力强的公司，华为背后是任正非效仿郭士纳，阿里巴巴早期有微软出来的邓康明，字节跳动的张一鸣和谢欣也都在微软待过。而2019年新一轮互联网公司内部变革中，京东的CSO廖建文也专门提到了郭士纳和IBM，萨提亚和微软的例子。

本文从管理学关于组织变革的基本模型出发，结合郭士纳和萨提亚两位CEO在《谁说大象不能跳舞》以及《刷新》中的亲历者说，探讨模型与公司变革的关系，文化变革的种种循环。

管理学对组织变革有一些经典的模型，比如“社会心理学之父”Kurt Lewin在1950年提出的组织变革模型：

在此基础上，哈佛商学院的教授John Kotter在他1996年的著作《领导变革》中提出了一个8步模型，领导者通过践行这8步来完成变革：

这些模型有一定道理，也体现在IBM与微软改革的相似性上，比如变革指导小组的建立：

1993年4月，郭士纳刚接手IBM 1个月就把公司原来的决策机构“管理委员会”废除了，自己做决策，创建了一个11名成员的“公司执行委员会”推动执行。

与此同时，他创建了有35名成员的全球管理委员会（WMC），鼓励内部各个部门沟通，每年召开4-5次会议。但这个委员会也不是决策机构，不能行使代表权或者为业务部门代作决策，只关注跨部门的交流问题。

萨提亚推动微软向“学习型文化”变革的过程中建立了四个小组：首先是建立自己的高级管理团队。他从Qualcomm挖来Peggy Johnson做投资并购，提拔麦肯锡咨询出身的Kathleen Hogan做CHO （同时负责文化改革），召回老兵Kurt Delbene做战略，晋升自己STB（服务器和工具部门，2011年围绕Azure和云计算进行了分拆）的老部下Scott Guthrie做云和企业服务负责人。

还有三个小团队专门抓文化：CHO和Peggy Johnson牵头的沟通小组负责传达员工和客户的心声;新版的务虚会，额外邀请具有外部视角的微软并购的公司创始人参加会议，实地拜访客户，然后小组讨论文化转型；最后是文化内阁，顾问/高管和务虚会中讨论小组的负责人被纳入其中，帮助塑造和引领公司上下的文化改变。

这种文化小组在国内这一轮公司变革中也很常见，百度今年大刀阔斧求变，最早的切口是崔姗姗回来带领的“百度文化委员会”和下面的人才小组。京东去年开商城战略会，徐雷牵头做了个“健身委员会”，随后又升级成“健身创新委员会”。

这些变革几乎都是由上而下进行的，要推进不可能只依靠CEO，指导小组帮助高管团结业务负责人和突出的员工代表。

这一点阿里巴巴其实做得更好，早期推行政委，一步步发展出“合伙人+委员会”的治理结构，下面还有五委四办，保证了每年都能根据战略转变做一次组织调整：

阿里巴巴业务战略-组织战略-人才战略：阿里巴巴每年第一是确定业务战略，马云带队，明确业务，比如电子商务，支付，物流等等。第二，业务完成以后，讨论组织战略，组织架构要怎么动，怎么切，合，并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务，CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三，组织结构调好了，接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。——邓康明，人大商学院“最佳管理实践沙龙分享”

和“建立指导小组”这一步类似，如果愿意的话，IBM和微软改变的绝大部分内容都可以被总结归纳到这八步当中。

这些模型缺点也很明显。

比如郭士纳写作《谁说大象不能跳舞》，是从外聘外行CEO的角度来看（郭士纳从没有信息技术产业的背景）。

他笔下的IBM变革是动态变化的，很难找出每一阶段的具体时间界限，业务流程的全面再造在他的任期内一直在进行，而全球范围的权力变化和文化改革的过程一直延续到他离职。这种情况下，就很难做准确的“解冻”和“变革”的映射。

而且8步模型强调要树立远景，但郭士纳上任后首次面对媒体采访就先表示：“IBM现在还不需要远景”。

BCG在“企业成功转型之道”中总结的“转型四步法”更符合变革推动者的视角，每一点几乎都等于郭士纳那本自传中的一章内容：

这种分析框架可以作为新任CEO的行动指南，但用来描述一场组织变革就又会过于简单化 - 这种分析思路过分夸大了CEO本人在变革过程中的角色。

管理学宗师Henry Mintzberg曾经多次对外论述这点，郭士纳和IBM就是最有名的一例：

尽管《刷新》常被认为是萨提亚的自传，但其实这是一本三人合写的书，另两名作者是萨提亚总裁办的成员。其中一位是Jill Tracie Nichols，她在微软做HR出身，14年参与了萨提亚的上任，并帮助他建立了新的总裁办。可能因为这个原因，将《刷新》的每一章刨除掉萨提亚讲述个人成长的故事，其写作结构都很符合Kurt Lewin和John Kotter这两个模型的结构。

到“文化复兴”这一章的结尾，萨提亚直面了Henry Mintzberg的那个问题，也直接提到了Kurt Lewin的模型：

他践行的具体的理念和明确的行动是：

萨提亚对待模型的态度一定程度上来自其成长背景和个人经历——他是印度人，去美国中部公立大学读的工科，从业以来一直在科技企业内工作。

郭士纳和他背景大相径庭——他在美东常青藤读工科，本科毕业直接去哈佛商学院读了MBA，然后进入麦肯锡，在漫长的咨询生涯后开始职业经理人生涯。

另一方面，萨提亚来自微软内部，他在STB已经推动了部门朝拥抱开源文化去靠近；而郭士纳虽然职业经理人生涯战功累累，但是进入IBM前还没有任何信息科技的产业背景。二者着手做由上到下的变革时，难度和切入点自然不一样。

尽管萨提亚不同意“解冻 - 改变 - 再冻结”的理想化模型，但Kurt Lewin的学说本可以更好地帮助推进他的文化变革：

在《刷新》中，萨提亚恰恰认为自己的文化变革错失了公司中层：

这是一个很有意思的洞察和反思，因为微软就是以繁重的中层管理而出名的。

国内从去年到现在，做组织改革的互联网公司有腾讯百度京东三家，只有腾讯直接动刀中层：

反观另外两家，都是从高管入手：京东年初宣布末位淘汰10％以上的高管，随后裁撤王笑松胡胜利等一系列高管。而百度推出高管退休计划，张亚勤/刘辉/向海龙等高管离开公司。

安提俄克大学的Donna Ladkin在《Rethinking Leadership》中批评了从Kurt Lewin改革模型到Dunphy and Stace改革模型等一系列模型，认为它们忽略了组织内部的interconnection——高层和中层往往有各种各样的情感联系。

所以廖建文教授认为猛烈的集中调整是去除阻力的一个步骤，他的借鉴对象是IBM和郭士纳，思考框架其实也来自Kurt Lewin的变革模型：

MBA智库，勒温模型

按照百度管理层的思路，从干部轮岗到干部退休计划再到向海龙离职，都是在践行这样一个思路。只有走到向海龙离开这一步，对原搜索公司一步步从中层向下的调整才有可能。

据说因为京东跟百度有投资项目的交集，年初Melissa曾找廖建文深聊过一次，结果Melissa问了很多廖关于京东年初疾风骤雨变革的经验。

得到的回答是，杀人要快。

为什么末位淘汰的数字一定要是10％，而不是5％或者20％？这其实是20世纪80年代的绩效考核方法。

杰克韦尔奇拯救GE和郭士纳拯救IBM的故事是商业史最经典的两个案例。而杰克韦尔奇就是stack ranking（强制分级评鉴）的推动者。

这一考核方法随后也被微软采用，臭名昭著，到纳德拉上任前的2013年12月才被废除。

微软随后的做法是取消强制分级，转变为更加频繁的沟通来进行考核：

按照萨提亚管理团队中的CHO手下的绩效负责人Whittinghill在采访中的说法，“学习型文化”是变化的第一位，随后变化的就是“绩效管理”。

CHO本人在《刷新》还未出版前接受采访时被问到“老微软和新微软最大的不同”，她的回答依旧是类似的思路——首先是文化，然后就是绩效（百度今年大变革也是先文化后绩效）：

而郭士纳在IBM打造完自己的领导班子后，除了加强总部“集权” /统一品牌，最后做的一板斧就是“重新制定公司的工资待遇政策”，做了股票期权项目和浮动工资制度，将部门薪酬与整个公司的发展情况做匹配。

过去一年国内组织架构动作最大的这三家大型互联网公司里，腾讯和京东要末位淘汰10％，又回到stack ranking的强制分级方式，只不过对象是管理者而非全员，也是一种绩效考核的循环。百度从KPI切换到OKR，属于顺遂了这几年管理大趋势的调整。

按沃顿著名的管理学教授Peter Cappelli在哈佛商业评论上发表的“绩效管理革命”一文中的总结，这种循环在美国公司已经上演了很多轮，比如就单说取消绩效考核这件事——2011年就有Kelly Services这样的公司取消KPI，转为频繁的非正式沟通和反馈，2012年Adobe放弃年度绩效考核，随后微软/埃森哲/ GE都放弃绩效考核，而到了了2016年，德勤和普华永道等公司又尝试恢复KPI。

从《Z理论》到《企业文化》，20世纪80年代的企业文化研究在尝试寻找企业文化与其业务表现的联系时，企业文化的被感知程度往往被作为一个重要衡量标准，而公司大楼和办公室装潢/文化标识/员工着装都被认为是重要的一部分。

而除了考核的反复变化，员工着装也呈现出一种奇妙的循环和演进：

时尚是一场复古式的轮回，公司和组织的发展也都是螺旋式上升的。