把店从房价五万的社区开到郊区去，盒马要跟传统零售学什么？
创立盒马鲜生前三年，侯毅信奉“舍命狂奔”，“打下山头更重要”，必须把生鲜这个赛道先占下来。
然而，从去年底开始，“保命狂奔”被提了出来。一字之差，背后原因是盒马在高速扩张过程中，陆续暴露出一些问题，个别门店被曝出替换生产日期标签，销售过期商品等事件。为此，盒马在短短三年时间里中层流动率很高，北京经理换了三个，上海经理换了四个。
前不久，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停止营业，这是盒马在全国范围内第一次做关店的小步回调动作。但是，刚刚在上周晋升为盒马独立事业群总裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的规模扩张为200家，店面增长并没有因为战略转为稳妥而停滞。
同样作出改变的还有侯毅自己，去年医生警告他如果再不注意身体就有脑中风的危险，于是他每天跑步锻炼，“现在很多比我小二十岁的人都不一定跑得过我”。
自2018年以来，整个阿里乃至中国互联网的一大主旋律都是下沉再下沉。在对一二线城市的高档商圈基本完成覆盖之后，盒马鲜生也必须向主要城市郊区、向低线城市城区要增长。
侯毅把十二年的时间刻度作为自己对盒马这个项目的承诺，前三年已经走完，剩下十年不到的时间他给盒马定的目标是，进入中国所有一百万人口以上的城市。中国的城市化发展极快，这个城市名单现在就已不少于一百个。
那么在一二线已经有盒马开店的城市，该怎么去进行下一步布局呢？侯毅心里有一把特别的刻度尺：房价。就他的观察，以上海为例，在方圆三公里内房价五万以上的社区做盒马鲜生很容易，订单线上七成、线下三成，消费者喜欢包装食品，盒马就能做起来。
反之在上海的郊区，永辉就卖得很好，门店数量多，生鲜散装，消费者喜欢那种挑挑拣拣的感觉，成本和售价都能做得比较低，店面火爆非常赚钱。
“盒马也要开到房价五万以下的地方去。”在接受包括等媒体采访时侯毅说，整个中国市场，尤其生鲜，从上到下的差异非常巨大，每个地方的消费结构、习惯都不一样，“郊区店包装变散装成本可以降低一半以上，那我也可以散卖的。盒马要回归当地消费需求。”
关于零售行业的竞争，除了再次盛赞永辉、认为盒马与永辉在生鲜赛道上的能力各有千秋之外，侯毅对其它的无论巨头还是创业项目却不以为意。盒马的全链路流程支撑了日常运营的高毛利，“但假如他们要烧钱，那我们跟着烧就好了，他们能做的我们也能做。”
中国零售业，经历了从向外企沃尔玛、家乐福学习，到成为各自区域割据的“一方诸侯”，再到现在受互联网冲击下一片迷茫的过程。那么作为阿里巴巴新零售的“一号工程”，盒马这三年来与传统零售业又是怎么互相学习的？新零售怎么才算成功？有哪些得与失？调整之后有什么新战略？
6月24日，侯毅在盒马升级为独立事业群以后第一次接受等媒体的采访，系统性地解读了这个阶段他对盒马模式、新零售以及整个零售行业的认知与反思。以下是侯毅的观点，经编辑整理。
新零售到底怎样算成功
新零售是一个概念，用互联网技术改造零售，无论哪一个角度切入都是新零售。但是新零售要成功这件事，不单单是技术，更多是商品的改变，供应链的提升，包括团队能不能接受。
传统零售现在很多年习惯了，叫它改变也难。我还说，可能我们60后、70后要全面退出零售业才行，很多思路、理念都完全不一样，新零售难在完全的系统性，点状突破不足以改变，这是新零售最大的挑战。
什么是叫新零售成功？到底怎么行，怎么不行？
美国前三大企业，沃尔玛市值两万多亿人民币，Costco八千亿，kroger大概一千亿。欧洲，超市在当地生鲜市场份额一般在30-40%。但中国没有一家超市能占生鲜30%的市场，主要都是农贸市场。我们的距离很大。
所以盒马要做什么？
第一，我们希望能够进入中国所有一百万以上人口的城市。
第二，我们希望真正意义上能诞生一个一万亿销售规模的城市。如果以今天盒马的销售增长，10年以后应该可以达到没有问题。
第三，我们希望盈利能力达到全球最高的7-10%纯利润，中国目前是3%左右，国外是6-7%。
围绕这样的目标，盒马要怎么做？
第一，一二三线城市全城覆盖。光靠盒马鲜生这一招“鲜”是不够的，我们要研究社区怎么做，CBD、office怎么做，城乡结合部怎么做，郊区怎么做。所以除了盒马鲜生，我们最近在积极探索盒马菜市，通过盒马菜市我们可以进入社区、郊区。首先我们要研究，在不同城市，不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式，为未来十年发展做创新的战略储备。
第二，吸引消费者的核心是商品。从今天生鲜行业来看，有几个维度可以做：
基地直采。我们现在已经建了将近500个基地，远远不够，我们希望未来盒马销售的不同季节农产品基本来自基地，供应全国。
全球标品采购能力。我们的自有品牌今年占比能达到15%，希望未来三年达到50%，希望给消费者提供超高性价比的产品。上海最近有两个例子，在中国零售业高度竞争的情况下，ALDI和Costco还敢到中国来，为什么？无外乎是有巨大的全球商品供应链优势。所以今天中国零售业的竞争，不仅价格要有优势，还要有商品优势。
盒马开发的独特商品。前段时间的豆浆卖得很火，我们在开发类似这样的产品。最近我们在上海几家门店刚刚上线鲜花，最贵五块钱一支，很多是一块钱一支，基本一束花几十块钱够了。为什么能做这种颠覆性创新？原来买鲜花的价格是包含了服务费，包装一下。但我们把卖花和卖服务分开，你买回去自己DIY，这是我们在office区店做的。
第三，全国供应链物流体系建设。盒马建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。今天可以很自豪地说，我们在中国的物流体系已经比较强大了。
两三年前，我仅仅是想用实体零售店解决生鲜店的痛点，今天基本实现了。后来的演变路径是用互联网改变生鲜零售企业。
中国零售业发展，前十年是学老外，学沃尔玛、家乐福。第二个十年互相学习互相copy，每个省有个山头，共同成长，都是好兄弟。电商起来以后他们发现没有领导者，没地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。
原来的copy是copy一个点。盒马出来以后，他们看最好学的就是海鲜档，放两只活虾养养，很容易学的，是一个单点事件。再比如盒马做了日日鲜，他们也做什么每日鲜天天鲜一大堆鲜出来。但是所有链条流程没解决，仅仅贴了牌是没怎么样的，盒马做的是全系列的东西。实际上是因为，中国零售业普遍缺少系统性思考的东西。
另外盒马有强大的研发团队，系统都是自己在做。中国零售业没有自己做系统的，都是IBM、SAP什么的国外拿过来，咨询咨询。所以今天就变成了，大家对盒马期望很大，但是从盒马自己来看，它是个系统性工程。一招一式只能解决局部问题，不能解决整体问题，今天难是难在这个问题上。
盒马的得与失
谈海鲜档餐饮
我们最早做海鲜档的主要目的，是为了增加体验。
海鲜可以线上买也可以线下吃，而且价格便宜，这个盒马是做成功了。这很容易，很多人学。但是做下来以后，绝大部分失败了。
失败的几个原因，第一他们海鲜做得不强，没有我这么多品类，这是业务问题。
第二我们做餐饮不是以盈利为目的，更多是为了拉动海鲜销售，保证海鲜的新鲜度。
第三我们大量的餐饮是线上卖的，做好了打包回家吃的，我们小龙虾一百块钱三斤，是堂吃吗？绝对不是，70%是像饿了么外卖一样买回去吃的。这是我们超市里热出的品类，多买一个菜。原来这种供给只能是饭店来供给，但超市做了这个供给以后，我们线上销售就做得很好。
我从来没把海鲜档定义为餐饮。
谈前置仓
前置仓是电商的衍生。从原来城市郊区的大仓，到现在是一个社区建一个仓，本质还是建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业，更强调“店”。
但盒马之前也做前置仓，为什么呢？此一时彼一时。盒马最早做设计的时候，围绕上海开店，我跟逍遥子充分交流了无数次，我们认为前置仓的主要问题是店太小、品类太少，而且它面向的是菜场对象，我们面向中高端消费者。
第二，前置仓流量成本巨大。今年像社区团购等各种模式出来以后，对它又有一定影响。
第三，损耗巨大。
第四，客单价很低。如果免费配送就不能盈利。
当然不得不承认前置仓有两个优点。投资成本很低，两个点一开，这边区域就覆盖了。另外，它覆盖很快。但是从阿里巴巴的角度来讲，要看这个赛道里面将来的王者是谁，我们研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者，所以还是坚持开大店。
我们并不认为前置仓能自己盈利，叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱，除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但如果你要烧钱，那我们一起烧呗。
前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法，但最终是要迭代掉的。
今年下半年我们会进入其他城市，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占起来。作为一个过渡项目，它是占据市场的。
我们曾经认为给大润发一个线上销售渠道就能解决问题，我们给了很多系统支持、流量支持、数字化支持，但是我们发现有几个大挑战。
第一是商品结构，消费者不一样了，如果大卖场按照以前的商品结构供应现在的消费者是不够的。
第二，线下整个商业组织体系，有很大差距，很难改变。
第三，客单价上不去。
我们盒马这几年一定是要成为自己。这个东西都得从商业本身、商品结构、团队，都要产生结果，这是需要下决心办的。我们2016年开始与三江合作，打造了全改的路数，社区店完全升级了，生鲜化大幅度增长，年轻人回来了。再比如我们盒马mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企业如果要做线上，不是给点流量那么简单的。
生鲜领域，线上线下能不能一盘货，不是绝对的。应该说，在不同场景里，线上线下一盘货是巨大的挑战。有的地方可以，周围都是高消费人群，线上线下一盘货完全没问题。
但有的地方不行。这也是叮咚买菜在郊区做得很成功的原因，因为它替代的是菜场。
我们要迭代一种模式出来。
组织、激励、文化和团队
阿里巴巴要做102年，我相信阿里巴巴在，盒马也在。
去年我讲得比较少，去年我认为打下山头更重要。但是今年我们搞组织创新、激励创新。如果今年组织建设和激励机制的问题不能解决，走下去以后会有越来越多的事情发生。所以今年组织机制要建立起来，只有把软实力部分解决完了，再配上供应链建设、渠道建设，才能软硬兼施。
要研究盒马组织架构怎么做。如何协调总部、分公司、门店之间的关系。既要保证销售和管理的统一性，又要给分公司充分的权力，这是很大的挑战。很多超市是全国统管的，很死板。但太活跃也不行，集团优势不能发挥出来。我们能不能找到更好的模式出来，面临很大挑战。
供应链方面，总部采购看大品、核心，但比如大蒜，山东什么菜都要放大蒜，上海就不一样。所以总分公司，既要统一，又要有清晰的职责分工。
激励机制的创新。今天做得好的零售业，激励机制很重要，比如海底捞是完善的激励机制，胖东来也是很好的店长经营体系。所以我们在推门店经营制，把权力给店长。我希望门店的激励要永远大于工资，让每个门店自身成为好的经营者，能获得每个月的激励。今年我们也都在做这块儿。
第三，盒马要建一个很好的团队培训机制。从大学生到总经理，十二年拿到百万年薪。盒马会开设各种培训班，希望未来两三年盒马的骨干都是自己培养成长的。而不是像今天基本来自社会，因为我们现在培养得很少。
最好的一个培训班是老菜我的班，叫“菜篮子班”，这些优秀的店长、总监，不仅仅是教会他们理论学习方法，更重要的是面对实践，面对挑战怎么保持良好心态。我们希望一两年培养出真正懂新零售的，理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁，比行业里年轻十岁左右，本科毕业的。这样的巨大人才队伍怎样转化为生产力？所以今年我们大量加强培训，阿里巴巴最强的就是培训，利用集团资源培训，包括外部培训。
今年我们第一次提出了盒马的精细化运营。前段时间盒马关了一家店，从精细化运营来讲，那家店不符合要求，所以我们关了，但并不是代表我们不开店了。我们今年到现在已经开了四十几家店，到九月底可以达到两百家店。
保命狂奔，还要走得更稳一点。
我们今年一项一项跟成本控制做得好的企业看齐，到底哪些环节好，哪些环节是有浪费的，包括装修地砖买得是不是合理等，把不该花的钱扣掉。
回归到零售业的本质，不管线下还是线上，客户永远希望买到好商品，快速得到服务。而企业要为这些服务实现盈利，是成本和效率的问题。
我们希望盒马更稳一点，更扎实一点，给大家感觉是真正意义上代表中国未来的零售。
我是一个技术专家，我技术还行的，不管物流、供应链、零售包括经营管理，都可以。我做了三十几年的公司，每一份工作都做到行业最高水平。我的长板是超强的商业能力，商品创新跟我的商业敏感有关系。
我的缺点呢，说话比较直率，重管理、轻文化。前段时间我看了各个企业的文化，阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年我更多就是连接盒马的文化和团队。
文化的形成是跟企业经营相关，是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更加方便，变得很快乐，盒马是好商品，在盒马店可以吃到很多你想吃的东西。所以盒马是“让远亲更近，让近邻更亲”。
文化建设、组织建设，这都是我今年的KPI，而且是主要指标。我们是创新公司，更多是公司倡导的价值观是什么。当然还有一些盈利指标，现在不能讲。
阿里员工转岗到盒马来，我第一句话是，要忘记你曾经是阿里巴巴的人。互联网都很牛逼，但盒马是很接地气的公司。很多互联网公司的人走出去，都有一种高高在上的感觉。第二，电商是流量经营模式，愿意烧钱买很多流量；但实体零售还是要回到零售本质，你不能生意不好就打价格战搞促销。盒马今天我下了死命令，严格控制促销的比例。双十一和618这种互联网节日，我们是只参与一部分。如果我们促销了，退货了，那消费者会考虑，还能不能买，门店马上就搞死掉了。
所以我们还是追求持续的经营能力，稳定的毛利率，给消费者更多的价值创造。
其它实体零售公司过来的，首先要学习客户第一。实体零售很多是山头主义，盒马不倡导这个；还有很多实体零售人是唯唯诺诺的，我一讲话他们都不质疑的，所以我们要充分交流，给大家一个平等的舞台，要敞开胸怀。
所以实体零售人的改造，相对容易一点。互联网人的改造比较难，接地气这件事比较难做，大部分是不靠谱的。一件小事有没有做好，精细化运营，很难做的。他们都习惯了搞活动一搞，销售立刻增长200%。
实体零售有实体零售的问题，但是他们学互联网比互联网学实体零售要快。所以我们那些总监都是实体零售来的。来三个月以后，那些套路他们都懂了，什么拉新啊复购啊线上流量怎么搞，因为商业的规律是一样的。
所以我们更希望是改变实体零售业的思维模式，改变价值导向，同时发挥他们吃苦耐劳的精神，每一分钱都去抠。
盒马要下沉
我很尊敬永辉，我最佩服的一点是它前两年的组织创新，去家族化，这个很难很难，很多今天的家族企业是做不到的。
第二，永辉长期坚持生鲜直采。中国大部分企业是只做柜台，要么是供应商引进等，基本上是做二房东而已。
第三，永辉也是真正和世界接轨的，比如中央厨房加工工厂，包括把生鲜比例提得相当高。对盒马来讲，我们积极虚心向它学习，并且也要在它肩膀上快速超越它。
永辉总结了一套散卖的最佳模式。因为它有供应链优势，给它在市场上带来很强的优势。永辉在上海外环以外，城乡结合部有大量的散卖档口，很震撼。但是对有品质的需求，它就比较难。
比如在上海，我认为永辉比较适合在三四万房价的地方开店，然后在成都武汉，房价大概也是三四万，它也适合。超过五万以上，它就不适应了。
但盒马是适应了房价五万以上的，不适合三四万的。所以我今天要去改变，也要适应三四万的地方；而永辉一直想要去适应五万以上的地方，试过很多次都不成功，因为它的基因、供应链。
今天零售业里能多业态运行的企业，一定是具有相当多的人才，具备相当高学习能力的。盒马在这方面已经有很好的人才储备了，我们要有勇气去做出真正多业态的模式，有挑战才有动力。
永辉在一些地方确实做得很极致，它的成本结构、投资、毛利控制、标品设计的比例关系，标品高毛利就高嘛，所以虽然是做生鲜的，但生鲜比例过高也会出现问题。它开店就是一开始生鲜比例55%，半年后降到50%，再过半年到45%，毛利就越来越高。
我心目中在国内，只有永辉是值得我研究学习的。
我们认为盒马比永辉做得好的地方是，开发能力比永辉强，餐饮半成品的开发，餐饮联动以及对生鲜保质期新鲜度的创新，我们的方法是做自有品牌。类似这种对结构链条的创新，我们远远超过了永辉。
永辉他们曾经很想改，但是整体创新能力不足。改变市场游戏规则、成本结构，这种颠覆性创新，我认为我们做得更好。但是永辉的体量规模在，这些年积累下来的基地也好，顾客对品质的认可也好，它的采购能力也好，我们跟它还是有距离的，应该向它学习。
比如，直采模式对流程、组织、机构、供应链创新以后，快速传达。永辉这么多年沉淀下来的这套体系完整、成熟，是值得借鉴的。但是我们不会照搬，创新还在进行，最后我们会重新构建新模式。
去郊区就变成农民，在市区就要变成白领，盒马要回归当地消费习惯，也可以创造这种模式出来。中国地域水平差异性巨大，商品结构也有巨大差异，尤其是生鲜。
我们的“盒马鲜生”，很时尚的名字，年轻人喜欢。然后那个就叫“盒马菜市场”，以更加亲民的方式，让收入水平相对不高的消费者也同样能喜欢盒马。但不管是盒马鲜生还是盒马菜场，品质是一样的，只不过组织性上会发生变化。
我们最近在反思。曾经我们很自豪地说线上线下统一会员、统一商品、统一价格、统一营销、统一支付，五个统一来规划盒马店。线上线下本来是两盘货嘛，新零售就是要搞成一盘，我们当时是这样理解的。
今天我在反思这五个统一是不是对的。
线下消费群，白天能够来的人大部分是我们父母这样的，要么是全职太太，但全职太太还是有限的。如果是定位这样的主力客群来买生鲜的话，线下商品跟线上是不是还要保持一致？
第二，盒马的毛利做得很成功，但是线下客群是价格敏感性群体，线下的毛利是不是还要做这么高？
第三，回归成本结构。线上有物流成本，仓、拣、打、放，算下来大概占零售价15%。二十个点的毛利能赚钱，但如果是十八个点的毛利就不赚钱了。所以今天很多大卖场线上不做不行，做了也不赚钱，这是普遍问题。反过来，线下又没有物流成本，干嘛毛利定这么高？干嘛要二十几，能不能做十五个点这样大卖场的毛利呢？其实也够了。
所以我们在研究线上线下不同的商品价格组成，营销策略变化，这是新的挑战。同一家店，周围社区有钱没钱的人都有；店和店之间，盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系，今天都是必须要解决的问题。
我们线上70%线下30%，那我线下的30%去对标永辉的话，有没有竞争力？今天我们线下跟永辉还是有距离的。有距离很好，正因为有距离，我们看到机会还很大。
最近我们在研究尝试盒马菜市场怎么加强线下，甚至还想过要不要开个班车，后来一调研发现大卖场也不用班车了，没有人坐班车的。这些都有探索，开不开是另外一回事。
不是说线上不重要，但是当强调线下销售同样重要的情况下，就要去学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和手段。
线下成本，我们今天做得还不是很好。但线下数字化以后，人效空间改善很大，就是没有工资的支出。我们全面数字化以后，线下的人效空间改善是巨大的。实际上门店把原来所有的管理职责，把门店所有的领导职责，我们基本上通过系统打通，这是第一。
第二下面的岗位里面，我们充分的基建基础。原来是一个人多工种，围绕这些工种，这个空间存在巨大的机会。
盒马更多是站在传统零售巨人的肩膀上，去研究更好的模式。怎么加强线下，研究从线上倒过来反向引流到线下，我们也在想这个问题。
所以我认为，新零售就是不断追求更好的坪效、更好的销售，连接线上和线下的关系。
