SaaS创业路线图（50）

编者按：本文来自微信公众号“SaaS白夜行”（ID：SaaSKnight），作者吴昊SaaS，经授权发布。

作者介绍 - 吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，8年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供战略咨询，重点是市场、销售、服务团队的规模化。

（SaaS创业路线图）

上周的第49篇《如何评估SaaS公司的经营状况？》反响很好，我又想，看指标只是从外往里看的投资人视角。如果从内部经营情况自评的角度，是否会看得更细致呢？

正好有一个很知名的SaaS公司请我做全面调研，我做了一个调研的问题框架，去除了敏感信息后，我也给大家分享一下。各位可以按照这个框架，自评一下自己企业的从产品到市场、销售、服务各个环节是否健康？

一、公司层面

a. 公司组织架构是否清晰？各部门的职责有没有清晰边界？

b. 是否每个干部（主管及以上）都很清楚公司的组织架构，各个一级部门的部门职责？

c. 是否每位同事都清楚自己所在部门的职责？

二、研发策略

—— 关于是否做定制化，我在2018年7月发过一篇，当时我激进地反对任何定制化。这大概是因为我出身自拿了大投资的公司吧。但一年以来，我也接触了不少通过定制化逐步走向产品化的公司，我的想法变地更灵活了。其关键在于“定制化”的主要目的是什么?是通过项目机会更深入理解中大客户的需求？还是拿下一个百万订单粉饰公司营收数字？在中国这个缺乏行业标准的企业市场上，也许前者是部分领域一条无奈的必经之路吧。

但在研发策略上，起码要控制好定制开发项目的总数量（与CTO的把控能力及研发组织的成熟度有关）、每个项目定制开发功能的比例（随着产品成熟度提升，SaaS企业可接受的定制比例应不断降低）和定制开发功能的方向（应与产品方向完全一致）。

—— 我个人认为，除非CEO资金很充裕，能抽出一票专属团队长期开发某个系统，否则不应该把宝贵的研发资源用在自研内部系统上。创业公司发展快，内部需求稳定性差，自研策略很容易短视和引起扯皮，应该找更成熟、高可配置并且接口开放的SaaS工具。

—— 以上两条并没有标准，写在这里是希望引起研发团队的思考。

三、产品及产品的市场定位

—— 其实我是不建议太在意竞争对手的。想明白上面这些问题后，自己该打造产品还是继续打造产品、该服务好客户还是继续服务好客户，只有这些才是第一位的。我看到国内SaaS市场上，竞争双方把精力花在对手身上而忽略了客户，最后一起丢掉市场，这才是最可悲的。99.9%的企业服务面对的都是慢市场，大家都是一家家啃客户的，没有谁2、3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

四、市场运营

（有效线索指：SDR/销售团队与客户联络后，确认其为目标客户且可以继续跟进的线索）

2. 能否进一步计算出各个通道每条有效线索的成本？每个通道的线索转化商机的比例和金额、最终转化为合同及回款的比例和金额？进而计算出，每个线索来源的ROI（投入产出比）？

—— 这条ROI计算的要求有点儿高啊，70%以上的SaaS公司都还做不到，所以只能粗略算一个。但这应该是市场部的努力方向。

3. 市场部及SDR团队（如果有）的工作效率指标：

—— 市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前，CEO们都更关注市场部能带来“有效线索”的数量，所以关注点是线上SEO/SEM，线下活动及BD；而达到盈亏平衡点后，公司可以在品牌、PR上加大投入。但这时候往往会发现品牌建设启动晚了，因为这是件需要时间积累的事儿；所以前期也应该逐步低成本或免费做一点品牌工作。

更极致的情况是，业务上只依赖销售部门，市场部连提供线索的能力都很弱。这个明显是错误的，市场部应与销售部门平衡发展。

4. 销售业务管理（采用上月经营数字）

a.销售总体情况

5. 业务员按何种方式组织？

—— 顺便说一下，销售管理是工作压力很大、管理动作密度也很大的岗位。一个中层或基层管理者的下属应该不超过10人（8人是最佳管理半径）；一般来说，组员低于3人的主管自己也可以做单子拿销售提成，但如果小组超过6人的主管就只能专注管理工作了。

6.人员状况：

7. 业务成熟度：

8. 管理成熟度：

—— 是否使用CRM与团队规模、每个业务员的客户保有量及营销团队成熟度有关。不超过10个人的时候可以用电子表格搞定，人数多了应该用CRM更公平、安全和高效地管理客户资料及商机进度。

五、服务方面（CSM客户成功部或客服部）

—— 作为SaaS公司，如果你的服务部门还叫“客户服务部”，说明团队里对SaaS的客户成功还没有理解透彻。SaaS的本质是续费，低续费率的SaaS公司不值钱，而CSM（客户成功）部是续费率最重要的保障。每个SaaS公司都应该建立一个真正的CSM部门，这个部门不是被动服务的热线组织，而是主动服务客户的半咨询、半服务组织。当然，具体一个公司服务意识的转变中，组织和个人能力需要逐步培养，可以有规划地慢慢转换。

—— CSM部门与销售部门很大的不同是，CSM在服务链条中处于后端，客户是可以按照行业、规模、区域等特点分组交给不同的CSM同事负责。我个人比较推崇按行业划分CSM团队，这样更容易获得对行业业务理解沉淀。

至于财务、行政、HR、战略规划、经营管理等职能及支持部门，如果公司以上业务和业务管理都做到位了，相信也有这些部门的功劳。

这次写的东西覆盖面太广，我自己实在是不能独自完成。希望大家一起来共创：如果有补充，欢迎留言。我今年会把这些内容系统整理成一个本书，书名就叫《SaaS创业路线图》，有贡献的你的名字将列在书结尾的感谢名单中......谢谢你的参与。