忙着价格战的澳洲本地超市，为何会输给“雷布斯”力推的这个洋超市？
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前言
“超市大战”：廉价就一定是必胜的上策吗？
让“雷布斯”都佩服不已的运营模式
想成为Costco的有很多，但只有一个Costco
结语
前言
在Woolworths、Coles、Aldi已然“三足鼎立”的澳洲超市格局中，在零售业整体下滑与价格竞争愈演愈烈的形势下，有一个入驻澳洲仅10年的洋超市却偏偏“异军突起”，去年的盈利增长几乎整整一倍；
在澳洲的同行纷纷关闭缩减门店的时候，它却在热火朝天地筹划新址的开张；
“雷布斯”雷军曾在公开演讲中毫不掩饰对它的推崇，并且表示小米的模式也是由它启发而来；
而就互联网创业公司普遍喜欢谈的“用户留存率”来说，作为会员制仓储批发超市的创始者，它的会员续费率更是达到了惊人的90%。
它就是Coscto（好市多），一个致力于成为“中介”的超市——以尽可能低的价格向会员提供高品质的品牌商品。
2009年，这家美国巨头在墨尔本的Dockland开设了其在澳大利亚的第一家门店。目前，澳洲共有10家分店，还有另一家新店下个月就会在昆州的Ipswich商业公园正式开张。
Ipswich新址已开放营业的加油站 / 来源：acor.com.au
这家自1983年创办开业至今，从不做商业宣传、也没有公关团队的超市，究竟有着什么特殊的魔力？
1.“超市大战”：廉价就一定是必胜的上策吗？
虽然电商已经渗入了我们的衣食住行，但对于很多人来说，逛超市仍然是日常生活中一个必不可少的项目。
事实上，澳洲的第一家真正意义上的“超市”可以追溯至1938年——位于新州Newcastle地区的Farr’s。该超市提供自助购物服务和各种分区，包括熟食区、水果和蔬菜、鱼、糖果以及烘焙产品。
1938年11月的<Newcastle晨锋报>上刊登了Farr’s的广告：“你到处走走，挑选你需要的东西，不会浪费一点时间。” / 来源：Australian Food History Timeline
1957年，Chermside购物中心在布里斯班开业。它像是一座“位于停车场湖心之中的购物岛屿”，也可能是第一家“现代化超市”。这座周围被停车场包围的BCC超市，没过多久就被Woolworths收购，成为了其联名品牌。
在此之后，自助购物的趋势在上世纪50年代呈指数增长。1960年，Coles在North Balwyn开设其第一家澳洲超市。从那以后，澳大利亚的超市格局就已基本初定了。
来源：Life Hacker Australia
近年来，各大超市之间的价格大战也似乎永远不会“偃旗息鼓”。
事实上 ，光是本土超市Woolworths，Coles与德国超市Aldi之间的“牛奶价格大战”，就持续了整整8年，直到上个月才告一段落。为补助在旱灾中受害的奶农们，Coles与Aldi将自有品牌2L与3L牛奶的定价都上提了0.1澳元/L。
而Woolworths则早先一步在2月19日作出调价策略。此前，工业组织和农业部长利特利普(David Littleproud)曾批评大型连锁超市没有采取足够措施，以支持那些因饲料短缺和用水成本上涨而遭受重创的奶农们。
但是各大超市价格战打得火热，甚至不惜与供货商“谈判胶着”、空置柜台的行为，其实都不外乎想借助低廉的价格来吸引客户消费。
但是廉价就一定是决胜市场的上策吗？
我想，或许至少一贯坚持“低价日常商品”策略的折扣超市Big W并不会认同这个答案。
4月1日，Woolworths宣布，在进行审查后决定，未来三年将关闭30家旗下Big W超市以及两个配送中心。
已经显示“暂时下线”的Big W官网提示 / 来源：该品牌网站
虽然关闭数量约占当前门店的16%，与此前麦格里（Macquarie）分析师们所警告的“Woolworths可能被迫关闭近三分之一Big W”相去甚远。但这项措施将对该企业的总业绩将造成2.7亿澳元的损失，而日常商品连锁超市业务则将遭受1亿澳元的损失。
在2018财年，Big W公布了年度亏损1.1亿澳元，而2017年的亏损金额为1.51亿澳元。除此之外，Woolworths在过去几年里已经承担了数亿澳元的资产减值损失。
Big W：“We Sell For Less” (我们卖的更便宜。) / 来源：News.com.au
降价策略带来的销量刺激效果，确实非常直接见效。但是可能几乎所有人都曾经有这样的体会：
看到超市降价Sales一股脑热买回去的商品，结果回家以后却搁在角落再也没有问津；
看到很多新品牌新口味，想买来尝尝，结果吃了一口就放在冰箱或橱柜里默默地发霉，家里总有丢不完的过期商品、穿不上的衣服…
事实上，近年来随着人们对生活品质的不断提升，以及市场竞品的大面积出现，消费者们也开始越来越注重对于品质的追求：
“价廉”可以是选择购买的必要条件，但实际上“物美”却才是促成购物这个行为的充分条件。
而Costco之所以能够成功的核心原因之一，就是成功做到了把“价廉”与“物美”合二为一，从而实现了消费者购物的“充要条件”。
“价廉”：平均产品毛利率仅7%，毛利率大于14%需CEO亲批
Costco以贴近成本的低价格著称，据称内部有两条硬性规定：
1. 所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；
2. 一旦外部供应商在其他渠道比Costco的定价低，则该供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
在这两条规定的严格执行下，才能使Costco满足消费者们对于“高质低价”的要求，平均产品的毛利率仅为7%，而一般超市的毛利率则在15% - 25%之间。
1.50美元的热狗套餐 / 来源：Popsugar
比如，“热狗+软饮无限续“套餐只售1.99澳元，甚至在美国1.5美元的定价30年不曾上涨。4L的冷压苹果汁只售5澳元；还有价格实惠、已在其他超市鲜少见到的高品质7cm厚度西冷牛排…
“物美”：严格保证品质，降低用户选择成本
对于“选择恐惧症”重度患者的消费者来说，Costco无疑大大减少了用户“纠结”的选择时间成本。
Costco的活跃最小存货单位（SKU）仅为3800，大约是Woolworth的五分之一。这也意味着，它为每种细分商品只提供极少数的选择，既满足了“严选”的质量，也保证了以大供货量为交换的低报价。
而Costco的极低SKU，使每个SKU的采购量极大，议价能力大幅提高，也降低了采购成本。
此外，30%的产品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品能不拆封尽量不拆，以仓储式陈列于卖场。而管理成本的削减，大份额的打包出售、高速运转的库存，都摊薄了库房费用。
事实上，它的库存周转率数据也十分抢眼。库存周转天数是指企业从取得存货/产品入库开始 ，至消耗、销售为止所经历的天数。周转资金越少，资金的利用效率就越高。
《澳洲财经见闻》根据该公司财报数据分析整理
Costco在品牌的长期合作商方面，多出现中高端品牌，比如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等。
另外，它的自营品牌Kirkland表现也非常出色。产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到会员相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。事实上，Costco全年销量中20%来自于自营品牌。
来源：DANIEL ACKER/BLOOMBERG
以澳洲本土论坛Whirlpool上，一位用户发言称：
“其实Costco并不是一家真正的超市，它是一家仓库式的零售商，专注于大宗采购和库存，不管是汽车轮胎还是香蕉。你可以在那里进行每周一次的日常购物，但是由于很多产品的包装尺寸极大、品种较少，有时候这会让你很沮丧。虽然水果和蔬菜一般，但肉和面包店的东西实际上相当不错。另外，那里还有许多有意思的产品，你无法在别处寻得。”
虽然对于超市三要素的“价廉”、“物美”、“便捷”来说，Costco似乎只满足了前两样——由于房租与面积的限制，Costco一般都不得不选址在郊区。很多人也由于这项原因，而不得不放弃了它：
“如果你在维州，Costco的汽油(需要会员资格)总是比其他地方便宜0.15-0.20澳元。因此假设你每个月至少加油一次，那么几个月就可以抵得上会员费了。但鉴于我已经搬离最近的Costco加油站，我可能会继续回到7-11的怀抱了。”
2.让“雷布斯”都佩服不已的运营模式
来源：中关村在线
小米的雷军曾经在公开演讲中提起，有两家高效率运营的公司曾给了他“巨大的震撼”：第一家是沃尔玛，第二家就是Costco。
“Costco给我的震撼无法用语言表达。
我第一次去他们那是3、4年前，我跟他们一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了costco，我都没有什么感觉，他回来以后跟我们所有同事一讲，结果除了我以外所有人都去了costco。我说我们有什么东西还要到美国来买吗？
晚上他们全部回来了，在跟我展示他们采购的战果。我问了一下猎豹CEO傅盛，我说你买了什么？他说买了两大箱东西，最后的保留节目是买箱子，因为买了一大堆的东西需要箱子装。
他说我给你举一个例子，新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多。有人知道costco多少钱吗？900块人民币，150块美金。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了，我逛了10分钟，我跟沈南鹏吹牛说我绝对看懂了，后来我就转型去研究costco是一个什么样的公司。”
来源：freethepeople.org
在演讲中，雷军不仅指出了Costco不仅在严选产品中做到的“价廉物美”，满足了“闭上眼睛挑都不会出错”之外，还强调了其精准垂直服务客户人群的特点：
“它只面向美国的中产阶级。他说美国有3亿人，我的目标只服务美国的5000万人，我要让这5000万人口袋里一半的钱都花在我这里。所以，它只服务于精准的客户群。”
其实Costco最大的成功，就是在于其首创的“会员制”批发购物模式。
传统零售店基本依靠地理位置优势吸引附近客流，商业模型可概括为：门店数量*单店销售额。而加入了会员制的Costco商业模型则为：门店数量*会员数量*单会员单门店消费。
根据Statista的数据，在2018年，全世界的Costco会员人数合计为9430万。在澳大利亚，会员可分为60澳元/年的个人金卡与55澳元/年的企业用户。
2014 - 2018 年Costco会员人数(单位：百万) / 来源：Statista
事实上，比之常规流量变现的逻辑，Costco服务的会员人群更加垂直，只关注中等收入人群，提供服务也更加聚焦；而另一方面，会员机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外，还可培养用户的“自助餐心理”，有效提升其购买活跃度。
3.想成为Costco的有很多，但只有一个Costco
Costco的澳洲市场表现力不容小觑。
根据澳大利亚证券投资委员会的文件，Costco澳大利亚批发公司在截至2018年9月2日的一年中实现了4210万澳元的净利润，高于上一个年度的2420万澳元。该年的营业收入为18亿元，而去年同期则为16亿元。在此期间，现金流量几乎翻了两番，达到7650万澳元。
根据福布斯的估计，国际业务约占Costco总营业额的20%。预计Costco将从2017年的228家增加到2025年的293家。目前，澳大利亚拥有11家分店，约占Costco国际业务的5%。
Patrick Noone拿着一瓶单麦芽苏格兰威士忌，售价为13999.99澳元 / 来源：AFR
担任其澳洲批发公司董事总经理诺恩(Patrick Noone)在采访中表示，他计划在未来几个月内在珀斯筹划开设新店，并一直在各大首府城市寻找新的用地。“只要有机会，我们就会增长。” 他补充，“我们在那儿还没有店。”
当被问到对于其他超市的竞争怎么看时，他回复称并不担心，“我们的重点是继续推动利润，并利用我们的成本基础。只要我们继续这样做，人们就会回到Costco。”
“竞争越激烈，对于消费者就越有利。而这肯定会让我们更加努力工作。如果我们保持低成本、推动销售，那么我们就会保持好状态。”
END
“想成为Costco的公司很多，但只有一个Costco。”
很多分析师、初创企业都是将它作为零售企业案例标杆来研究，然而学其形易，得其神难。
就好比之前莫名其妙火了的快手网红“无用爱迪生”耿帅。他的雷神锤挎包，虽然看起来是个普通铁锤，但是里面有一个隔层，还有一条带子，能挂在肩上。他补充，用来放手机、钥匙和钱包非常完美。
来源：一条
或许Costco内心的心理活动是：“我虽然看起来是个超市，但其实我是一个你根本无法拒绝的中介。”
利益关系声明：
本报道与文中所有品牌方不存在任何利益关系。
