重拾王冠：没落公司如何才能重新崛起
在让小米完成了从低谷到重新崛起的壮举之后，雷军曾在一次新闻发布会上很侥幸地说：「世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的，除了小米。」
逆转的困难不止是手机行业才会遇到。大部分商业公司在面临大厦将倾的危局时，最后迎来的都是不久后的轰然倒塌。那些能够力挽狂澜的人之所以能被众人奉为英雄，也因这项工作难度之大，成功机率之低。
1.困局
2002年，德国邮政收购了美国的快递业巨头敦豪快递（DHL）。德国邮政希望能够借着这起收购，完成其全球化的业务布局。
虽然德国邮政收购DHL本来是想要拓展全球市场的，但战略上的决策失误却让其投入了大量资源在美国国内市场。
由于美国国内的快递市场竞争过于激烈，DHL不得不面临越来越严重的亏损。用当时CEO肯·艾伦的话说，管理层完全看不出问题出在哪里，因为财务报表上几乎每一行都是亏损。
总结下来，大部分面临转型危机时的公司都会遇到下面的一些问题：
2.解决方案
新旧业务
对于绝大多数公司而言，一旦自身的业务陷入了危机，由于对现有模式的依赖，它们很难及时调整战略来应对这些挑战，最终逐渐走向没落乃至破产。
然而我们上述提到的三家企业，最终都通过一系列的战略调整，成功应对了危机。从他们应对危机的方式中，我们或许可以总结出其中的一些共同之处。
对于DHL来说，它们面临的挑战是如何把占收入70%的国内业务转变成利润率更高的国际业务。但这种转变所面临的最关键问题是：如何在国际业务上获取新的客户？
DHL采取的方式很巧妙。他们联系了自己现在国内业务的老客户，询问对方有没有国际业务，如果有的话是否可以采用DHL提供的服务？
纳德拉上任之前的微软一直将桌面系统当作是核心，前任CEO鲍尔默更是宣称「在微软没有什么比Windows更为重要」。
而对于纳德拉来说，微软想要迎来真正的革新，必须要做到「移动为先，云为先」，打破过去围绕桌面系统生态的模式，积极朝着移动互联网与云计算转变。
可这对于微软这头大象来说，想要转变自身的战略发展方向，又谈何容易呢？
既要转向移动互联网与云计算，又要保证这个转型过程的平稳，纳德拉采用的方式是，利用微软在企业端多年的客户资源与经验，来推动自身云计算业务的发展。
小米重新崛起的过程也体现了这一点。小米最开始做社区，聚集了一批手机发烧友。后来不管是做MIUI操作系统还是小米手机，这些米粉都是支撑小米发展的重要力量。
包括小米联合创始人黎万强所写的畅销书《参与感》，也是在阐述小米如何与粉丝之间建立起连接。可以说，拥有一批具有强烈参与感的粉丝，是小米区别与其他竞争对手的一个关键优势所在。
那么当小米在线上遇到增长瓶颈，性价比战略失灵，想要把目光投向线下市场的时候，应该如何利用自身在粉丝上的原有优势呢？
小米采用的是「小米小店」模式。所谓小米小店模式，就是小米通过调动广大的粉丝群体，让身处县城乡镇的米粉在本地开设小米小店，从而帮助小米销售自身的产品。
高层参与
被誉为「增长黑客之父」的肖恩·埃利斯在他的著作《HackingGrowth》里，反复强调了领导层支持团队变革的重要性。
埃利斯认为公司发展到了一定的阶段之后，各个部门之间通常都划分出了自身的利益范围，一个团队很难靠自身的力量改变局面，必须要有高层管理者的支持才能够推动变革。
谷歌的传承也很好地体现了这一点。谷歌的创始人之一拉里·佩奇非常清楚开展新业务时团队所会面临的压力，因为这些新业务通常在最开始不仅需要大量资源的投入，而且前期往往难以取得盈利。
上市公司通常都会承担着财报业绩的压力，新业务在初期投入之后如果不能在一段时期内取得效果，通常都会不可避免地遭到预算及人员被削减，乃至整个项目被取消的命运。
这是拉里·佩奇真正的高明之处。他明白这些新项目的发展需要得到来自高层的支持，否则最终只能是成为公司的边缘化项目。
公司的战略转型也是如此。在没有高层积极参与的情况下，战略转型一方面很难引起团队的重视，另一方面也很难得到资源支持。
聚焦点
如果说前面部分只是准备内容，那么对于战略转型来说，如何找到聚焦点才是整个过程中的核心所在。
对DHL来说，这个聚焦点就是员工。物流行业的聚焦点是由其本身的性质所决定的，不管一家物流公司有着多大的协作网络，最终面向客户，把包裹送到他们手上的都会是员工。
用员工作为切入点，能够为客户提供更优质的服务，这带来的是更大的客户忠诚度，以及随之而来的更高利润。不仅如此，从国内业务转向国际业务，首先就需要员工学习新的流程与规则，这样才能胜任新的岗位职责。
对于微软来说，它们转型的聚焦点则是客户。这里的客户既包括企业客户，也包括个人客户。
我们前面提到，企业客户是微软新旧业务之间的桥梁，是发展自身云业务的重要突破口。不过对微软而言，客户还是它们转型期间的导向。
微软也的确在后来开放了对Linux的支持。他们甚至还把Windows Azure改名为Microsoft Azure，来表明自身的云服务并不仅仅与Windows有关。
不仅如此，微软还开始与苹果合作，共同开发苹果平台上的微软应用。这对于微软来说又是破天荒的事情，因为长久以来微软与苹果都是保持鲜明对立，甚至持续对抗的状态。
所以当纳德拉在年度营销会议上从正装外套里拿出一部iPhone的时候，现场人员发出了明显的惊讶声与笑声，因为几乎没有哪位微软CEO会在公开场合展示苹果的产品。
所以我们也就可以理解微软的一系列「反常」行为了。例如和谷歌的一系列合作；让大热游戏《我的世界》对接Facebook的VR设备Oculus，尽管这个产品是微软VR设备HoloLens的直接竞争对手。
不仅如此，小米5发布之后又是因为供应链原因，导致整个的产能不足，严重影响了小米的销量。
对于手机制造商而言，供应链是整个商业链条上至关重要的一环。产能，设计，定价，研发等等环节都需要围绕着供应链环节展开。小米在那段时间内的低谷，和供应链环节出问题也脱不开关系。
在供应链上，雷军一是想办法与供应商建立起积极的合作关系，二是引进供应链方面的人才，三是建立起专门针对供应链的参谋规划协调部门。
这其中包括亲自拜访三星总部请求屏幕供应；引入原高通大中华区总裁王翔加入，负责战略合作伙伴关系；还有邀请小米生态链企业紫米科技创始人张峰加入小米，负责协助自己掌控供应链环节等等。
供应链之所以是小米战略转型的聚焦点，不仅是因为它关系小米主营手机业务的生产，而且关系着小米的整个生态链，而生态链则是小米布局线下环节的关键。
小米的手机一直以来都是主打性价比，因此其利润一直保持在较低的水平。而想要保持线下店的正常运转，这么低的利润率显然是不够的。
不仅如此，手机对于大多数用户而言，更新频率通常是一到两年一换。低毛利加上低购买频次，小米想要仅仅依靠手机在线下开店几乎是不可能实现的事情。
小米之家的产品大多是低频次的消费品，但由于其生态链产品种类丰富，用户买了手机之后依然愿意时不时来逛门店选购一些产品。
小米利用生态链将低频变成高频，即便单个产品毛利低，总体的利润仍然非常可观。到现在，小米之家的坪效每年高达27万，仅次于苹果的40万。
而在这些生产链产品背后，无疑又是供应链环节的支持。这也是为什么说供应链是小米战略转型的聚焦点，它既是小米的主营业务的关键，同时也是小米转型线下的关键。供应链的成败，决定了小米战略转型的成败。
从上面的一系列案例中，我们能够总结出那些能够度过危机，成功完成战略转型的企业所采取措施的一些共同之处：
针对不同的行业，企业在转型期间还会针对性地采取其他一些额外的措施，但其商业的底层逻辑仍然是相同的。
3.舒适区
对于大多数公司而言，战略转型通常都会遇到非常大的困难。这是因为经过长时间的耕耘之后，公司已经熟悉了自身所在的行业与领域，这已经成为了它们的舒适区。跳出舒适区之难，大概是每个人都有过的体验。
舒适区虽好，但也是让人逐渐沉沦的毒药。对于人来说如此，对于公司而言亦是如此。
拉里·佩奇曾在一次会议中提到，他了解到的全世界唯一不会死亡的生物是一种海蜇，它们在正常形态虽然会生老病死，但如果有外界的刺激，就能够长出新的细胞，然后又由这些新细胞生长成为一个完整的个体。
这正是对商业世界的真实写照。不管是颠覆式创新，还是第二曲线，公司的跨越式发展都意味着要跳出自身所处的舒适区。躺在舒适区内的结局，只会是落后，沉沦乃至最终的衰败。这是商业的残酷之处，也是商业的魅力所在。
HarryMccracken, Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code
KenAllen, The Former CEO of DHL Express on Leading the Company Through an Existential Crisis
