如何让90后员工快速融入团队？

01

员工无法融入团队，很可能是在最开始招聘这一步就选错了。

谷歌是世界上面试人流程最复杂的，花的时间成本最多的一家公司。

他们是怎么面试员工的呢？比如说你的团队有十个人，当你要想再进一名员工的时候，只要团队内有一个人对这个员工觉得不满意，这个人就进不来了。

因为他们的理念很简单，这十个人当中如果有一个人觉得这个人不舒服，那么他就会破坏原有团队的氛围。人和人之间无法互相认同，就更难进行联系，开展工作了。所以谷歌的招聘流程是最复杂的，他们从头到尾都在看人。招聘一个人，所有的团队都得要看满不满意。

我们的企业很难像谷歌这样的标准去面试每一个人，但 HR 在招聘一个人之前，必须能理清一个岗位的胜任力模型。

胜任力模型：指一个人能做什么：技能和知识；想做什么：角色定位、自我认识；会做什么：价值观、品质、动机、内在的特质的组合。

一个人的胜任力好比一座冰山，技能和知识只是冰山一角。自我认知，价值观，品质，动机等都潜伏在水下，很难判断和识别。

很多人很会包装：我完成了一个什么项目，这个项目中那些成果都是我的功劳；或者我今年完成了一个亿的目标，这个目标达成都是靠我在里面做了些什么。一些漂亮的数据甩出来，招聘方就会觉得这是个好员工，就很想要给他 Offer。

这样容易导致的结果就是，他到了一家公司以后看上去技能不错却总是无法融入团队，或者说他觉得这家公司跟他想象的不一样，从而导致了他离职。根据HR行业数据统计，此类的离职员工是他觉得老板不喜欢他或者或者并不重用他，所以他要离开。

02

一般来说，一家公司对新人基本的辅导，就是会让他参加一次入职培训，然后就期待员工能直接投入岗位产生价值。

别的岗位是什么情况不好说，但对于销售团队的伙伴，如果你是一位负责任的管理者，这个时候最适合你切入管理的十六字方针。

①我干你看

先示范给员工看，告诉他们怎么样做可以。

②你说我听

员工有什么样的观点和想法，去聆听，然后给他一个期限去试。

③你干我看

在观察员工的过程中，建立信任，然后慢慢放手，让他自己去做。

④我说你听

一起复盘，建议同频共振。

培训完了以后，我先干一遍你看看，我教你半天其实是没有用的，因为我们比较喜欢用名词去形容一个场景，但这种程度的理解是不够的。

你眼中的客户是谁呢？大家都认为给钱的就是大爷，就是客户。客户是需求方，什么叫做需求方？这个词就是用的比较不够有场景化。那么他是谁呢？是消费者？那消费者是谁呢？

所以我们在做管理、在做产品的时候，一定要回答这个问题，它到底是谁？我们要用场景化一针见血的指出来，这类人群是我的客户。

除了需求方，员工是不是你的客户呢？员工是我们的客户，不同的部门之间是不是我们的客户？我们的上游、供应链是不是我们的客户？我们的下游是不是我们的客户？所以我们一定要用场景化的语言来描述，这样才能够更加地理解这个定义。

当我去领着你从头到尾撸一遍这样思路和事情的时候，你才知道我们一起干的事情是这样的一件事情。那个时候我们才有共同的语言。人和人为什么沟通那么累，原因是我讲的那个场景，是你从来没有经历过的。

但这个过程中你即便成功干完一遍了，他可能会觉得：条条大路通罗马，老板我还有一个想法，我试试行不行？因为很多人是不撞南墙不回头，觉得说自己的方法有创新。在这个时候，作为管理者，你一方面倾听他的想法，另一方面要支持他去尝试：行啊，你干一遍我看看。

最后这件事可能有两个结果，第一种他的方法也可行，他愿意用他的方法干。第二种很简单，他干不成功，而你的方法效率又高，质量又好，员工自然会愿意用你的方法来完成。

在不论最后结果如何，管理者最重要的还有一个复盘的动作。我为什么是这样干？我这样干的理由是什么？你这么做的方式好或者不好，我们有没有更好的方式去达成？

这样长期磨合下来以后，整个公司出来的味道都是一样的，每个人干事的效率也是一样的。我们如果做辅导的话，一定是要经过这四个流程，但是你每个流程完了以后，都要有总结。

这个辅导的过程可能会比较漫长，但是一旦建立起来了，你会发现员工舍不得离开了，你同时也打造了一支非常优秀的团队。

03

在管理的过程当中，当我们在思考事情，做出决断的时候，有一个顺序是不能变的，就是管理的“法理情”。

什么是法？法是为了整个公司好。情是你和他之间的情谊。理是道理。先后次序绝对不能错，当你下决策之前，你一定是法、理、情。你出发点不是一个人，而是整家公司，所以你的出发点，思考问题的时候，一定是为绝大多数人，为了整家公司的利益，去做的决策。

和人相处的过程中，懂不懂人性，懂不懂人心很重要。90后的员工对于企业而言并不是洪水猛兽，他们彰显的个性与自我，当管理者能够从“视人为人”的角度出发去理解他时，90后反而会成为企业组织创新的一股重要力量。