100位员工总结，创业公司入门级死亡法则

而且大多数创始人都是很优秀的，能拿到钱，能出来创业。不仅意味着他个人的部分能力获得了资本的认可，同时也更意味着要承担经济、社会、家庭、企业等等压力。

但这中间，真正能活下来的并不多，大多数公司短则半年，长则1.5年。

为什么这么多创业公司，还没起跑，就已经死了呢？

01 创始团队缺乏业务核心技能

这几年，共享充电宝、生鲜、电商、英语教育等领域都十分火热，动则几百家的公司，几百亿融资规模。

但我们仔细的去看看创始人的背景经历，发现很多创始人在本行业几乎没有过任何相关的实际经验。

许多创始人看起来分析问题问题头头是道，但实际在商家资源、市场推广、或者教育培训方面，都是空白。

而我们去看看，大部分走过B轮，C轮的公司，创始人要么自己以前做过7、8年的生鲜零售，要么以前是某培训机构10年以上的教育经验。他们也会失败，但始终是专业选手。

因此，想说的是，对于跨行的创始人下水，我们敬佩其勇气。他们也许会成功，但毕竟离专业选手还是有诸多差距，弥补自身短板就要花很长时间。

比如我有个朋友做健身app，但他自己抽烟喝酒样样来，关键从来不健身。

包括我自己曾经参与的项目，我也发现我自己在核心业务方面的技能十分不足，比如市场推广、渠道投放等方面。

02 做/找自己喜欢的，而不是业务需要的

创始人相关的经验，对于业务的深度理解和未来发展有着至关重要的影响。

如果自己在某一方面很薄弱，应该要找与之互补的选手，即合伙人。

但我遇到一些创始团队，他们在必要业务方面没有任何互补，相反是冲突的。比如两个人都是运营，或者都是产品出身，而在市场增长、渠道资源方面一概不知。

另一点，我曾经参加过一个朋友筛选合伙人的环节，他没有选择业务能力特别突出的人，反而选了一个和他能夸夸其谈的人，我当时表示很诧异。

这种情况，在很多其他经历过创业公司的朋友口中，也得到了部分类似的证实。部门总监好不容易面试了一个合适的人才，最终老板却选择了一个和自己能聊得来的人。（虽然有时候和自己聊得来是一个标准，但肯定不是关键因素）

还有，许多老板总是做自己喜欢的事情，而没有考虑用户是否需要，或者业务本身是否需要。

03本职工作不明确

我们经常能够看到、听到，诸多大咖强调创始人的职责：就是找人、找钱、找方向。

我以前并不理解，但我现在至少90%以上是认同的。

因为不同业务领域，有时候需要创始人亲自负责产品、技术或市场资源。

但实际上，大多数公司的创始人，整天都待在办公室里。

04 创始人什么都会，什么都管

前不久，我要写这篇文章的时候，我特意找了好朋友咨询他们以前参加创业公司的感受。他们的回答是：“我们公司，看起来只要老板一个人就够了，还要我干嘛呢。”

一个有着6年投放经验的朋友，曾经每天要和创始人一起过投放素材、确认投放文案、投放计划，甚至老板会说，这个素材颜色不太好看。

一个有着10年教育经验的培训总监，被老板拉着改课程计划、课程PPT，甚至老板觉得其中一个章节中的举例不太fashion。

诸如此类的实在太多，老板甚至会自己花一天的时间，写出一份pr稿。会去指导活动运营的同学，这个活动应该怎样、怎样。

你会发现，一个原本只有部分经验的老板，突然会设计、会产品、会选品、会投放、会培训，总之只要是公司有的业务，他都会。

作为老板是需要对公司业务负责，但如此尽心尽力，会让很多员工无法适应。

05老板，你都是对的

我们必须承认作为老板，一定有着过人的本领、从业经验、社会资源和资深阅历。

但这并不代表，老板就是对的。

我在2013年刚入行时，也有过这样的痛苦。每一次提方案、提意见的时候，次次都被驳回，哪怕肯定之后，老板也会有一句补充，来证明自己是对的。

老板会告诉你，你做的这个活动肯定没有人参与，要这样设计才有人来玩。

老板会告诉你，你选的这个商品一定没有人买，这时候他打开了某个APP给你看。

老板还会告诉你，你这个运营方案不现实，这些、这些都不需要做，一定没效果。

总之，老板都是对的。尽管，我们按照老板的意思去做，最终没有好的结果，老板也忘了是自己做的决定，而质问部门负责人怎么想出这么弱智的决策。

06 听朋友说的，朋友都是对的

当你在老板面前汇报方案的时候，老板经常会否定你的想法，或者对你的数据产生质疑。（这是正常和应该的）

但随后他会告诉你，这是他参加一个活动时听一个朋友说的。或者他会告诉你他朋友说，你这个月的运营计划不对，得怎样做才行。

我们也当然不能否认老伴身边一定有很多优秀的人，有成功创业的经历、深度见解或者在大企业独当一面。

但每家企业在实际经验的过程中，只有自己的员工（尤其是前线的同学）最了解实际业务发生的情况，这个时候旁观者清的情况不多见。

你花了钱好不容易挖来了所谓阿里的P7,P8,或是其他企业中高管理层，但在业务开展的时候，他们的意见或建议却不如你一个朋友说的、参加一个所谓的会议听到的。

07天天都有新发现、新想法、新业务

陈敏是一家创业公司的产品经理，他苦笑着和我说，从1.0的产品发布以来，短短2个月，产品已经改了6个版本了。其中一个发现板块，自己画了5次产品原型稿，完全不是因为精益求精，而是为了改而改。

乐乐是部门活动运营的主管，现在每天最怕的就是老板和她说，他有一个新想法。为了老板的新想法，她提交了无数次的活动方案，但几乎每次汇报的时候，老板都说这个先缓缓，我突然有了一个新的想法，你们觉得怎么样。

许多公司到了一定阶段，在聚焦核心业务的同时，必须进行业务多元化（始终与核心业务相关），才能保持业务的持续增长。

但很多初创公司，在一开始已经布局了，不免让员工充满质疑。“我很多时候，都不知道我们公司到底要干嘛？什么都想做，今天老板要做小程序矩阵，明天又要做快手直播，而核心业务还没迭代几版。

作为老板或者员工，多看多思考是最基本的业务素养，但在实际工作中，如果总是幻想，不停的打乱运营的计划，不停的浪费运营的人力。不仅实际业务没有明显进展，也让运营同学心力憔悴。

08目标虚高，迷之自信

我也告诉自己的团队同学，要敢想敢干，不要怕困难。但这并不等于不切合实际的给自己、团队定目标。

经常会遇到很多老板，产品刚上线，GMV用户数至少是百万甚至千万级别起步，而业务也至少是100%以上的增长。

不可否认，极其优秀的团队或者天时地利，可能会实现，但绝大部分团队是不可能的。

许多老板经常会在团队中分享季度，半年度目标，或是年度，三年、五年的目标，作为老板的确要思考的长远，但我看到很多目标都纯属自嗨，不切实际，一厢情愿。

这样不切实际的目标，许多团队成员不仅不会当回事，有时还会影响团队的情绪，也会使创始人作出错误的市场、营销、运营等方面决策。

09增长是老板最重要的KPI

很多老板经常把业务增长，甩锅给某一些部门，或者一两个业务经理。

而从来没想象过，技术产品设计活动自己都可以不管，但唯独市场自己不能不管。

如果创始人自己不懂核心业务，自己不对增长负责，只靠几个市场投放和渠道就能撑起公司的百亿市值？如果这样，那还要你创始人干嘛？这两位做市场的同学，就可以自己出去单干了。

在大部分情况下，公司里面创始团队的资源是最多的，所以老板应该去混资源，找人脉，找渠道。

而公司的市场（增长）部门应该是人最多、最先到位、资源最丰富、灵活性最强的。

10没有企业文化，不重视员工感受

许多公司一开始就会定自己的使命和愿景，但我们很少看到创业公司一开始就强调自己企业文化的，而且在所谓的使命愿景里，也和企业文化毫无相关。

我曾经也认为企业文化是很虚无的东西，也认为在创业公司早期不需要所谓的文化，大家干就得了。但其实，我发现我错了，因为从确认参加面试开始，面试者就在感受着这家企业的文化。

许多企业认为员工不喝酒、不打牌、不开车就是不合群；

员工中午休息，就是偷懒，不努力。

员工下班走的早了点，就是没有奉献拼搏精神。

我自己也有一段时间，在晚上8：30离开公司，都感觉自己充满了罪恶感。总有被盯着的阴森感，而老板也的确在21:00的时候，会@我，问我去哪儿了。

曾经我小组有同学因为生病，提前了半小时下班被扣了工资，而每天加班到9点却没有任何补贴。

当然还有老板当着众员工的面，调侃、取笑、甚至是侮辱性的词汇。

很多初创公司一直招不到、留不住靠谱的人才，其中有一个很重要的原因就是没有尊重员工。这导致员工在职或者离职，都不会推荐人才。同城的圈子很小，面试者面试体验差、员工工作体验差，相互之间、同行之间这样不好的口碑就会传开。

真的有大多数人不会为了一小部分薪资待遇、福利的差距而斤斤计较，我以前的工资比市场中差了至少30%。没有出差、加班、餐饮等补贴，半年才会有一次所谓的团建，但我仍然相信他们能干出点事情来。

结语

以上这些完全不是对创业公司的吐槽，而是我经历的、或者是在诸多面谈中总结发现，员工反映最多的。而且这些问题，也属于交流中，最最最初级的错误。

完全没有上升到企业或者老板因为所谓的融资、市场战略、并购、危机公关等等高级别的错误上，因为很多企业没有到这一步，就已经死了。

在我交流中，也有涉及到更高维度的企业的问题，我会在后续中高级版中再来分享。

写这篇文章的原因，不是鼓励大家吐槽，毕竟你会发现经常抱怨、否定、携带负能量的同学，很难有突破和成就。

但以上这些，是真真实实在许多创业公司都会出现的问题，而且在一遍又一遍重复上演着。

一定存在有问题的企业，也有能力不足的员工的。但一家成功的企业必须正视这些入门级的问题。

那么企业有问题，你又应该如何做好一个员工，下一次和你分享。