中国健身产业三十年

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中国健身房的星星之火，源于30多年前的一个培训班。

1983年，刚刚举办了第一届健美邀请赛的国家体委，派人正式参加了国际健美联合会的年会，并出面邀约专家来华交流。

时任国际健联主席的本·韦德欣然受邀。

国家体委一开始只是想邀请各地举重专业队的教练参加培训，但经不住大众对健身运动的热情，培训班最终被放在了北京的工人体育场举行。

据说到场的观众有几千人。

韦德感受到了中国人对健身的热情，以及市场规模的庞大。

于是，他舍不得走了。

与国家体委沟通后，“韦德健身学院”出现在中国的大地上。

之后，各地匆匆上马的健美教练，通过这个窗口接受了国际化的培训，健身专业队伍开始涌现。

这些人被视为中国健身产业的“火种”。

有了“火种”，就有了第一个吃螃蟹的商业健身房。

1986年，深圳蛇口出现了第一家符合国际标准的五星级酒店——南海酒店。国内第一家真正意义上的商业健身房，也由香港老板1989年在这家酒店投资运营。

健身，开始成为一门生意。

此后相当长一段时间内，国内零星开办的健身房，都受制于器材来源、教练普及以及地方消费水平等问题，规模较小。

直到一位健美冠军的出现：出身于上海举重队，获得过全国举重冠军、全国健美锦标赛冠军的王文伟。

▲威尔士老板王文伟

1996年，他在上海开办了第一家完全仿自香港的现代化健身房——威尔士，也拉开了连锁健身房在中国发展的序幕。

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威尔士起初的发展，并不十分顺利。但一头来自香港的产业大鳄，激活了这盆死水。

90年代初成立于香港、最早给国外体育品牌做代工、后来专注于游泳和滑雪装备制造的浩沙集团，为推广主营的健身服、瑜伽服和游泳器材，赞助了中央电视台的第一档专业健身节目《马华健美五分钟》。

节目收视率的节节攀升，让浩沙老板施洪流看到了机会。

趁着热度，浩沙在1999年正式推出自家连锁高端健身房，而且一上来就是三地五店同开。

国际化人才和管理理念的注入，以及团操课、各种新颖的健身技术的出现，将成熟的连锁健身房产业运营模式，展现在国内的健身房经营者面前。

人们才发现，原来健身房可以这样玩。

浩沙高达数万元的年卡挡不住会员的热情，这让很多人看到了钱景。

两年后北京申奥成功，助推了健身房产业的第一次集体腾飞。

2001年6月18日，日后在北方攻城略地的青鸟健身，第一家兆龙店在京正式开业。

9月，国家体委旗下上市公司中体产业股份引进美国倍立健的管理和开店经验，共同组建了中体倍立健健身俱乐部，在北京一开业就应者云集。

10月，韦德健身学院的高足、曾当过特种兵的金宇晴，在赞助全国残疾人运动会后，亮出满身肌肉，在上海开办了第一家一兆韦德健身会所。五年后一兆韦德就被国际知名健身机构评为“亚洲最好的连锁健身房”。

2001年到2002年，国内健身房行业热闹非凡。加州健身、健乐菲利斯、宝力豪等国际知名品牌进驻中国，力美健、英派斯等国内大型俱乐部也纷纷成立。

这是健身房产业在中国的“春天”。

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一系列大型连锁健身房随着风口起飞，从业者们看到了规模化、连锁化带来的成本边际效用和品牌影响力的提升。

2010年，连锁健身房迎来了最红火的光景。

受益于健身参与者的大量提升以及市场开发的完善，几乎每家连锁健身房都得到了收入和会员人数的双增长。

当时，加州健身进军国内，被视为行业发展热度骤增的风向标。这家首先在美国开办的24小时健身房，是“健身房会员制+预付卡”模式的开创者。

一时间，国内健身房老板以能挖来加州健身的高管为荣，同质化的服务逐渐成为这个行业的常态。

那个时代，连锁健身房的毛利率超过40%，这让很多人心动。

在各家连锁健身房背后，投资机构的影子开始若隐若现。健身房的数量也呈爆炸性增长。

2010年，大型连锁健身房最多的城市北京只有529家。

到了2019年这个数字是1462家。还不算健身工作室和其他小型健身房。

参与的人多了，钱就越不好挣。健身房的老板们逐渐发现，日子不好过了。

价格战不可避免。

2008年，健身房还能保持8000-10000的年卡价格，但是到了2018年，年卡价格已经跌到2000元左右，小俱乐部价格甚至只有七八百。

根据媒体测算，一个1000平米左右的健身房，算上房租、器械和工资，成本就要近百万。而健身房一次最多容纳200-300人，按照一张健身卡2000元的年费来算，收入并不能覆盖成本。

对于这样的窘境，健身房老板们只好增加会员数量，提升年费收入。也因此，“游泳健身了解一下”，成为当下街头最惹人嫌的营销问语之一。

市场的饱和，让很多健身房落入了“不打折必死，打折了等死”的经营怪圈。

这也让整个行业几乎没有盈利者。

关店、跑路渐成常态。

2016年.国际健身房巨无霸——加州健身的倒闭，告知行业：大型健身房不是保险箱。

于是，行业加速整合。

2008年已经接受过新加坡淡马锡投资集团2000万注资的金宇晴，在加州健身倒闭的同年年底，接受了阿里体育对一兆韦德的收购邀约。

威尔士创始人王文伟也开始紧急洽谈收购方。虽然2016年贵人鸟的收购案胎死腹中，但幸好2018年LVMH集团旗下基金L Catterton与其达成收购意向，威尔士成功上岸。

到了2019年，给国内带来整体健身房理念冲击的浩沙健身，由于受到母公司股价拖累而轰然倒塌。

这意味着，靠“人海战术售卡+预付制”维持业绩的健身房传统经营模式，已经走到末路。

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再小的行业也是时代的组成部分，再大的时代都会迎来变革的节点。健身房产业变革的萌动，依然最先发生在深圳。

2014年深圳龙岗，新开业的天安数码城需要一个健身房来扩充人气。由于租金谈不拢且能提供的场地面积偏小，几家连锁健身房都与数码城开发商失之交臂。

于是，在天安数码城担任项目总设计师的跳跳决定干脆自己干。

50平米左右、空间与色彩设计潮流化、小型健身器械一应俱全并且实行7x24小时运营的超级猩猩健身舱由此诞生。

▲超级猩猩创始人跳跳

这也开创了无人值守的健身舱先河。

紧随着，健身房新势力逐次爆发。

主打共享健身模式的美国ClassPass获得了包括Google在内的战略投资；全城热炼、小熊快跑、蜂狂运动等健身平台成为资本的宠儿。

这些新型健身业态打着“颠覆年卡、没有会籍顾问”的口号，试图给用户新的改变。

超级猩猩团队清晰认识到，无人舱并不是健身人群真正的需求，反而是按次付费和场地自选，更能解决用户的痛点。

创始人跳跳下决心带领团队艰难转型线上团操课的业务。

在她看来，与其花大力气做线下健身房的升级改造，不如直接以健身产业的“内容”来创业。她觉得类似团操这样的小项，应该有很大的生命力。

事实也如此。

在聚焦了课程设置和教练培训后，逐渐自成一体的超级猩猩，慢慢成为头部的团操模式健身连锁品牌。

而那些模仿ClassPass、用月卡模式串接起多个场地的健身平台，因低价模式触动了传统健身房行业的核心利益，受到传统健身房的阻力越来越大，最终都以失败告终。

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在健身房的短暂发展史上，2015年是绕不开的年份。

为了解决传统健身房改造的市场痛点，原青鸟健身老总王锋在这一年建立了光猪圈。

作为曾经的传统健身房老板，王锋创立光猪圈的出发点，更多的考虑是如何在市场容量饱和的情况下，利用新技术帮助传统健身房降低成本，从而盈利。

这也体现在光猪圈输出的管理理念上。他一直在强调有好的设备还需要好的运营。为此还开设了专门的培训班和“一对一”咨询业务。

这一年还出现了纯线上的健身创业模式——Keep。

针对健身“小白”用户的时间、地点、金钱、人物四大痛点，Keep通过提供一款移动互联网APP，在任何时间、任何地点都能让用户根据视频引导运动起来。

作为一款纯互联网产品，高举免费大旗的Keep，一时间几无对手。

自2015年2月上线，Keep创下让互联网行业侧目的用户积累速度：最快时获取100万用户大概用了8天、获取1000万用了39天。

到现在，Keep已经沉淀了超过1200套在线健身视频课程。

进入2018年，Keep在手握超过1亿客户的资源情况下，逐渐尝试利用轻食、手环、智能跑步机等硬件，实现线上业务跟线下业务的融合。

但寻求商业变现，仍是目前摆在Keep面前最核心的问题。

然而，无论是与传统健身房相关的ClassPass模式，还是专注做团操的超级猩猩和纯网络平台Keep，依然没有解决占绝大多数市场份额的传统健身房模式升级转型的问题。

2014年，旅美两年的韩伟回到国内，此前他是阿里巴巴履职九年的互联网老兵。

在美国考察过多个新健身房模式后，韩伟认为国内健身房倍受诟病，

2015年，他创办乐刻并在国内首次提出“1.5公里健身圈”、“300平米”、“月付制”、“团操引导”、“24小时”、“平台化”等颠覆性的概念。

韩伟认为，用互联网改造健身产业形成新的业态，才是这个行业创新的突破点。

线下健身房会员卡+私教+撸铁+团课为主的服务盈利模式现在并没有本质的变化，乐刻的目标是要通过平台模式实现这种服务的“新零售化”。

新零售本质是提高效率。但新零售逻辑能否彻底改变传统健身的商业模型，还需要时间的检验。

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但是，当下很多人依然认为，健身房是门好生意。

从数字上看，中国健身俱乐部门店数量约为46050家，与美国基本持平，可健身绝对人口与美国仍有一定差距。

如果在未来10年要追赶上美国，中国至少还要新增2.39亿健身会员，以及近23万家健身场馆。

而这，就是新健身产业参与者的机会。

新型健身房还能串联起一系列的消费行为。当这一基础设施成熟，其想象空间就不再局限于健身房本身。

健身房不仅能作为健身行业的通用产品容纳“人”与其中的“货”，还能串联起体育消费市场。那么当这个市场落地，“借壳”健身房完成自己的生意，就成为这个赛道玩家的新掘金方式之一。

这也是Keep、乐刻这些“互联网闯入者”所秉持的“平台”理念的价值。

如同新零售，马云曾表达过类似的理念。他说：

谁能掌握线下消费入口，谁就能掌握未来。