OYO 酒店对外事务总裁付小明离职，系 8 位 CXO 之一

付小明 2019 年年初被任命为 OYO 酒店对外事务总裁，主要负责政府及对外关系。据此前 OYO 官方口径，付小明有 30 年职业履历，在政府公共关系、企业社会责任、对内沟通等方面经验丰富。他曾供职于体制内，也曾先后任职于爱立信、安利、强生、沃尔玛等国际企业。

OYO 酒店近期爆出大规模裁员、商业模式、经营管理、高管团队等问题，正处于内忧外患时期，CGRO 的离职表明高层亦出现动荡或分歧，或有可能对 OYO 中国的业务信心不足。

在此前的深度调查报道中，我们提到过，长期以来 OYO 中国因管理问题而遭外界诟病。亲自招揽、设置一系列的 CXO，有可能是出于业务切分、权利制衡的考虑，但也导致内部派系斗争、内耗严重。据一位不愿透露姓名的 OYO 在职员工表示，此次离任由付小明主动提出，与派系斗争有关，并称付“被公司伤透了心”。

一位 OYO 前中国区高管向表示，“此时出现高管层动荡，可能加剧 OYO 酒店‘系统性崩盘’的风险。”近期 OYO 酒店正在接触资本，为下一轮融资做准备。此时，OYO 和资本最看中的是低成本获取规模化房量，但拥有 1 万家酒店、50 万间客房等一系列庞大数字的背后，OYO 内部存在着管理不善、烧钱无度、大面积解约等风险。

2.0 模式针对核心城市，主要特色为保底加分成。OYO 给业主预付每月的保底金额，超出保底部分将以更高比例抽取佣金；此外，OYO 参与深度改造的酒店，佣金比例可能超过 30%。

但据最新了解到的情况，2.0 模式目前存在严重问题，销售转化漏斗畸形。

2.0 政策没有根据不同城市的供给结构、人口红利和收入水平去制定个性化方案、评估保底金额，一刀切的方案导致一线很难落地。

举例来说，政策要求二线以上城市的核心城区 30 公里内的加盟商，保底金额按照年营收的 5-9 折支付。但据长三角地区某城市的 OYO BD 透露，“当保底金额砍价到 8 折，业主会醒悟、拒绝签约。所以他们只好向 100 公里以外的郊区寻找新的业主。但这些地区通常没有交通枢纽、大型商场、特色经典，区域内人口迁移频次低、难以吸引大规模客流，虽然保底风险降下来了，但很难运营起来，后期佣金收入可以预见得将会很低。”

这样畸形的模式，也没有给开拓新店带来便利。据该 BD 透露，2.0 模式推行当月，其所在城市转化率仅 0.33%，团队 30 多个 BD 拜访了 1500 多家单体酒店，最终只有 5 家签约。

此外，关于业主、OYO 之间的矛盾也存在进一步激化的可能。

“年营收保底看似豪气，其实 BD 签约会首选入住率小于 40% 的门店。然后拿降价换量（通过低价营销、获取高入住率）填补业主原本正常价格体系就能做到的年营业额。”这样做，如果推介到位，能给 OYO 带来更多的会员，但一旦业主停止和 OYO 合作、剔除补贴恢复原价，将流失大批客流，这也是部分拒绝签约的酒店业主们存在的顾虑。

他补充说到“相当于推行 2.0 模式之后，我们在给后续运营同事、给公司‘挖坑’。”但本质上，这是商业模式、策略制定层面带来的固有问题。

目前 OYO 正在向 100 亿美元估值冲刺，其中国的子公司 OYO 酒店同时在寻求独立融资。2.0 模式推广不利，加之高管动荡，可能会给 OYO 酒店的融资之路雪上加霜。