3小时开一家店，15个月成最大连锁，是狂奔，还是失控？

可是现象级的背后，OYO又面临着满城风雨的异议——1个月之内被传言数据造假，资金断裂、续约困局、OTA封锁，四面都见埋伏。

这不禁让我们想从结构上剖析一下OYO极速增长的底牌到底是什么，以及这种增长模式背后，有没有死穴，突破口何在？

对此，我抛出五个问题：

一、为什么OYO会成为2019最吸引眼球的新兴企业？

任何眼球的吸引都在于其突破性和矛盾性的结构。OYO生死时速式的发展，至少有三大要素直抓眼球。

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第一，明星企业和明星投资机构加持。

从整个团队构成而言，OYO的操盘员工来自OFO、滴滴、Uber、饿了么这些曾经用烧钱方式扩张的企业。

投资机构有软银、红杉、华住还有东南亚版的“Uber”Grab，背后力量似乎是“独角兽庄园”。

2018年9月OYO获得软银8亿美金投资，其中6亿专门用于中国业务的扩张。

这家企业一度被传为酒店行业的“拼多多”，似乎与传统酒店所放弃的增长区间逆反。

从如家、华住以及锦江三大连锁品牌的年报数据中显示，近三年经济型酒店占营收比例在不断减少，这也是如家和华住不断发展中端酒店的原因，而OYO反其道行之瞄准的这个市场，是否意味拼多多模式再现，瞄准当年“北京五环外+小镇青年”的战略增长无人区？

第二，极速发展与阻隔困局齐现。

一方面是极速发展机构不断入局，另一方面传出未来2到3个月如果找不到资本输血，OYO将面临崩溃。

而最近又爆出OYO每年向美团支付保底4亿元通道费，向携程支付2亿元通道费来解人口之困。

这种交易性并非绑定结构，未来争端只会越来越激烈，焦土之战不可避免。

于是我们不禁想问，OYO在中国是否会成为下一个OFO？OYO与OFO仅仅一字之隔，如果说OFO的F对应的是Failure（失败），那OYO的Y究竟是不是对应增长结构的Yes？

二、OYO的增长模式是什么？什么是OYO的增长引擎？

OYO 2013年创立于印度，用七年时间做到印度最大的经济型酒店预订平台，业务遍布全球500多个城市和10个国家，创始人宣布要在2023年成为世界上最大的连锁酒店，号称“印度版的扎克伯格”。

OYO第一个市场是印度。

印度低端酒店分散，并脏乱差，缺乏标准化服务和识别，这就成了OYO增长模式的切入口。

创始人Ritesh Agarwal在创立OYO之前曾经试图引入Airbnb的模式，但是由于无法提供标标准化的体验，将思路转到从单纯平台变成“平台+品牌”的打法，推出OYO。

OYO模仿Uber打法，目标市场聚焦到低端酒店的整合，要求其接入OYO的系统，包括非标准化的设计、门牌、Wifi服务，同时通过OYO的App以及OTA平台对其导流。

OYO的整合模式，为消费者提供了低成本并相对标准化的酒店预订服务，另一方面分散的低端品牌酒店加入OYO可以增加流量和管理水准，提高周转率和利润率。

在运营上，OYO借鉴Uber思路，扁平化组织，采取城市小分队（15-20人左右）的模式管理当地市场，总部有1200人作为后端支持。

OYO早期将自己的业务定义为品牌化的连锁酒店网络平台（Branded network of hotels），一骑绝尘，印度市场爆发性增长。

OYO在2018年的融资额占印度酒旅初创企业总融资的92%，孙正义的愿景基金占了其近50%的股份，可见资本之青睐。

回到我在《增长五线》中提出的第一个增长公式，增长利润区=宏观经济的红利+产业结构的红利+模式红利+运营红利。

OYO增长如此之快，显然吃的是前三项的红利——印度非品牌酒店的客房数400万间，加上人口数量所贡献的红利，OYO在印度的确存在坚实的增长基础。

2017年11月，OYO进入中国市场，创始人甚至直接管理中国市场，市场结构不一样，增长结构就一定不一样，这就开始形成了我们在问题一所提出的疑问。

OYO的增长设计模式的之快有个核心就是“轻”，所以也有人将其称为“轻资产加盟模式”，这个“轻”的增长设计至少有三点核心：

第一，结构轻。

OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的红利，将其需要连锁赋能的需求挖掘出来，进行轻量改造，加上结果分成，这是一种典型的轻加盟的模式。

第二，加入轻。

OYO快，某种意义也是因为门槛低。

目前中国市场OYO自营酒店仅50家，其他全部来自加盟，严格意义上讲，甚至连加盟都算不上——加入OYO只需要做出简单的资格审查，拥有30间房间，加盟费、保证金、店员指导费、系统接入费全部免除，这不就是互联网典型的免费模式？

不收一分钱加盟费，倒贴2万做装修改造，每周三次派人指导。这种贴牌加盟模式降低了行业准入壁垒，自然获得了加速度增长。

第三，复制轻。相对与传统经济型酒店如家、汉庭和7天几十万的加盟费以及百万级的装修费，OYO叫做零门槛复制，让诸多地下宾馆立即改番号变成连锁品牌。

加盟店对装修的投入为800元-1600元/间，意味着50间的客房投资在4W-9W之间，OYO提供招牌、床巾，相较于传统的经济型酒店，在加盟费、保证金、PMS费用和培训费上，全部免费，整体改造时间平均周期15天，根据其委托管理的模式，收取酒店营业额的3%-8%为管理费，平均管理费5%。

换句话讲，什么是OYO增长模式的核心？可以说近十五年，整个经济型酒店市场都在使用“蓝海战略曲线”重构的方式，如家如此、汉庭如此、七天如此，新冒出的CitizenM亦如此。

OYO更是按照蓝海战略的打法，从非市场中挑出一个新市场，把进入壁垒降到最低，去掉加盟障碍，对低端存量市场进行统一重组。

但是，不得不指出，与传统经济型酒店不同的是，这种价值重组的方式切口的核心是B端（原有的分散低端酒店），而不仅是C端客户（传统如家、汉庭、7天都是按照普通三星和大型酒店进行客户价值层面的重构）。

OYO的CFO李维曾表示，OYO是把酒店作为工厂一样来设计，他们的目标不是要设计成一个酒店，而是设计出酒店设计的“生产线”。

酒店行业的核心是如果不是做精品型酒店，那不连锁就不能获得溢价和资本推动，所以连锁化是趋势，也是他们的隐痛。

OYO就是“与单体酒店分享规模化效应和互联网赋能”，通过统一品牌，为旗下酒店提升品牌价值，统一系统，实现成本的协同效应，实现赋能，并按照结果经济收费，风险去除，收益共享，这是其爆炸性扩张的基石。

但是问题来了。

正如老子在《道德经》中所言，反者，道之动。OYO在增长模式中把进入壁垒设置得如此之“低与轻”，是否也会造成这些轻加盟酒店退出壁垒也会“低与轻”呢？

要知道，一家好公司的增长设计不仅要有“爆发线”，从长远看，必须要有“成长底线”，其中最重要底线就是“护城河”。

我们不禁想追问——OYO的护城河设计在哪儿？

三、OYO的风险？增长模式背后有没有问题？

不得不说，有时候慢即是快。

如果快没有护城河的话，流量池就是漏水池。由于加盟几乎零门槛，造成单体酒店尝试心态，博弈上不存在输。

按照OYO的打法，不得不说其战略的核心重点，不在客户价值端，而在于资源的整合口，这是一种典型的资本打法。

所以看其速度，市场就在质疑它在做酒店，OYO建立的增长核心不是需求侧，是资金整合存量市场的供给侧。

所以我们必须看到这种模式背后可能存在的隐忧：

隐忧一：锁定效应。

先从B端的锁定效应看——目前的加盟期仅为一年，意味着这些酒店完全可以一年后退出，OYO将风险全部揽入自己旗下。

目前从市场反馈的情况来看，部分在轻加盟OYO的分散型酒店开始退出，而OYO单方面宣布续约率为97%，后来被曝出邮件为单方面确认，所以做PR（公关）发布的数据值得推敲。

锁定效应不止可以发生在B端，更重要的是C端，即消费者的忠诚，OYO没有公布app活跃度和卸载率，可是消费者的忠诚往往建立在品牌和用户体验之上，这一点目前看并非是OYO的优势，与传统连锁酒店不一样，OYO甚至可以叫“连而不锁”，用户体验离如家、汉庭甚远。

隐忧二，市场差异。

虽然OYO在印度的确发展良好，但是注意市场结构决定了增长区间，印度不等于中国，印度只有不到3%的线上酒店预订，而中国OTA已经垄断超级流量入口。

去过印度的朋友知道，整个印度市场基础建设之差，低价中质是入口，而中国这轮整体经济型酒店产业增长红利期发生在15年前，孙正义最引以自豪的门店数量，其实背后逻辑也不堪一击，这种“贴牌整合”的数量和如家、7天标准化连锁的数量不具备可比性。

换句话讲，印度经济型酒店市场的宏观与产业红利，在中国当今是否在存在值得推敲。

隐忧三，竞争结构。

在流量入口企业OTA，艺龙推出OYU，美团推出轻住，2017年去哪儿布局Q+（最后选择撤退），都是采取的OYO模式。

但是，美团有流量和数据作为入口，这一颗棋恰恰是OYO在中国缺失的。

更重要的是，美团和携程对其进行封杀，目前在其平台上已经搜索不到OYO的酒店，美团甚至要求加盟OYO的酒店摘牌，意味着流量被封锁，流量之困造成不久前OYO为与美团和携程达成和解支付巨额费用。

但是问题来了，这个增长模式结构下的利润空间，OYO未来真能赚回来么？

竞争上看，结构上还有传统型经济酒店的观望，华住内部也孵化出“一宿”，如果汉庭、如家这些传统品牌全力杀入，此局就更为焦土。

因为这些对手本质上不止拥有互联网基因，也更拥有连锁经营的基因。

记得有一次和如家的CEO孙坚吃饭，我问到为什么Airbnb在中国并没有发展起来，孙总谈到酒店行业的本质是住、服务、体验、还有一个更重要的是信任，而这一点正是OYO目前的短板，亦是诸多被整合酒店所提出的质疑——大多数OYO的驻店经理，并没有起到实质性的帮助。

而目前贴牌加盟商家反映OYO定位混乱，酒店没有进入壁垒，造成经济学的“柠檬市场”产生——劣币驱逐良币，而经济学上这个“柠檬市场”的理性结局就是趋向瓦解。

另一大竞争结构上的隐忧还在自身竞争。

酒店行业的激活还有一个重要按钮是选址，由于OYO是轻度整合，要增长数据而忽视增值质量，使得同一条街上出现多家OYO相互竞争，加盟商的利益如何保护？凑出来的舢板能变成大战舰么？

四、到底OYO业务的本质是什么（What’s your business）？

OYO不断进行扩张，其定位也不断调整，这不仅反映在印度市场，也反映在中国市场未来的格局安排。

只有从终局看格局，才能看到起增长设计的本质。

按照OYO的布局，我们不禁可以提出几种假设，更重要的是假设背后的竞争推演。

第一种假设：OYO是酒店行业的拼多多？

如果看用户留存指标，拼多多的某些客户留存指标甚至高于京东，这是OYO必须跨越的鸿沟。

而实际上，OYO所布局的远不是存量的低端酒店，后面我们会涉及这个问题。

第二种假设：OYO是酒店行业的Uber？

对不起，这个定义没有涉及到Uber和OYO根本的差异——Uber解决的信息按照需求匹配的模式。

而OYO要解决的远不仅此点。

它做的要更深，它不止要解决存量匹配，更需要升级存量，车比酒店要标准化得多，而酒店比网约车更注重用户体验的管理起码超过十倍。OYO请慎重用做信息平台的心，去造体验品牌的梦。

第三种假设：流量差价的结果经济分享者。

OYO相当于存量酒店效率的改善者，赋予流量，并从中抽取佣金（注意，这不是Uber的共享经济，这是结果经济，即为增量结果付费的模式），但是入住率如果提升不明显，将会面临业务单方面解约，而且此棋局下OYO要和两个超级流量入口——携程和美团PK流量，这就是OTA对其封锁的原因。

OYO面临流量之困是此棋局的死穴，这是印度市场所碰不到的障碍。

同时，华住做到1个亿会员用了14年，如何解决流量池到超级用户池更是困局中的困局，否则流量永远是不可承受之重，所以自建流量是其摆脱“流量饥渴症”的核心，但是自建流量其中一个最重要的棋子就是其品牌引力，OYO下一步能做到、做好么？

第四种假设：基于地理位置的整合服务供应商。

根据印度媒体的披露，OYO在印度已经开始布局OTA，OYO的App上可以租车、定餐馆和外卖，签证、机票。

明眼人一看就知道这是携程模式，但是请注意印度的市场与中国的差异性，每个领域当中都有强大的竞争对手，就连如家、汉庭想整合酒店周边的服务供应，到现在也未见成效。

成熟市场的垂直和非成熟市场的水平整合逻辑完全不一样，就像中国人去印度看不懂几乎所有的行业都有TATA，但是这个逻辑到中国根本不通，越成熟的市场，越垂直。

第五种假设：本地服务的互联网公司+。

这好像进入了美团的领土。实际上，OYO在其印度开始进行业务延伸——2017年1月推出自营版的OYO Townhouse，均价提升一倍。

另外推出渡假版的高端酒店OYO Palette Resorts（每晚100美金左右），提出目标要成为印度最大的连锁酒店；同时业务还将边界涉足到OTA，长租公寓、联合办公、外卖，并将其打包成业务Total Holidays 假日套餐。

OYO首席运营官Abhinav Sinha表态，2023年OYO Total Holidays的收入将占总公司10%。

2019年3月，OYO以3000万美金收购新加坡联合办公企业Innov8，并计划在印度再推出两个联合办公品牌PowerStation，WorkFlo，分别面向大型和中小型企业。

2019年2月上线印度外卖平台Zomato，并一并推出品牌子品牌OYO’s Biryani。

可以看到，OYO的增长锚定的远不是酒店，而似乎要介入中国主流互联网要进入一半区间，这让我想起了印度TATA，只不过一个线下，一个线上。

但是，这种增长设计适合于中国巨头林立的互联网江湖么？

五、回到酒店模式，有增长的突破口么？

首先必须得问一个问题，OYO到底是平台还是品牌？

如果是平台，那应该是美团和携程战场，在印度可能是蓝海，而中国是一战必定焦土。

如果是品牌，那触点和体验管理、用户留存自然是核心，显然，这不是一家资本玩法企业的优势。

当然OYO近期也开始意会到品牌，所以CFO李维最近接受采访时表示——“速度一定程度上建立了我们（OYO）的品牌，品牌有两个，一个是认知，一个是美誉”。

但是，我想谈到的是，今天中国的酒店行业的增长区间重点已经落在运营红利，

美誉度比认知度更重要，比美誉更高的，是整个品牌认知地图的打理——OYO到底是什么？提供给客户什么独特体验和价值？

这种价值，是面向终端用户的，而不是仅仅给整合的门店提供增值价值，因为市场战略必须有持续的客户来进行价值卖单，这不是简单的换牌可以解决的。

记住，增长可以从供给侧改造，也可以从需求侧入手，但是供给的有效性决定于需求侧，这是最基本市场学原理。

但是不得不承认OYO印度模式的成功，也不得不说这种增长模式在中、印市场还可以优化，优化的核心不仅是拥有“增长五线”设计中的“爆发线”，更应该建立“增长底线”，即相对意义上的“护城河”。

从增长的思维底牌来看，OYO目前是一种典型供给侧分散存量改造的模式，而实话讲，当第一眼看到OYO模式的时候，我想到不是Uber，而是7-11。

7-11在全球拥有7万家店，其中日本拥有23000家，560家自营店，自营门店仅占到2.4%，7-11的增长战略的命门就是“存量改造+赋能”。

除了自营业务之外，7-11其他门店基本都属于夫妻老婆店，这些门店的痛点与OYO所整合的分散型低端酒店一样——缺乏品牌影响力，缺乏营销推广费用，缺乏统一的管理体系，缺乏数字化的介入，于是7-11就从这个B端市场的痛点切入，重度进行赋能，包括投入数据化进行赋能、物流统一管理进行赋能，也通过整合进行金融赋能，当然还包括商品选择赋能、文化赋能和经营、品牌赋能。

商家介入“轻”。但是7-11管理并不轻，7-11商品每年更新70%，每周推出60款新产品，其盈利模式不来于加盟，而来源于毛利40%的分享，这样使得加盟从对赌模式走向共赢模式，其整合的存量市场在进入壁垒中轻，但是这种赋能模式使得加盟商难以退出，OYO是否可以借鉴7-11，是值得深入研究的问题。

他山之石，可以攻玉，但未必可以复制。

快，可以弯道超车，也可以开车入海。而连锁之存在连锁的本质，远不只是连，更在锁，否则正如三国赤壁之战的曹营，千条战船连在一起，东风一到，遍被周郎攻破。

在中国市场上的OYO，正面临失速点和爆发点之间的决策。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。