苏宁刷屏的另一面：家乐福缘何败走中国？

成立于1959年的家乐福，既是大卖场业态的首创者，又是欧洲第一大零售商，更是世界第二大国际化零售连锁集团，其业务范围遍及世界30个国家和地区，用举世闻名来形容并不过分。可是，在中国市场耕耘了24年并取得了无数辉煌成就的家乐福，近年来却每况愈下，在屡屡传出要退出中国市场的消息后，而今终于走到了“卖身”这一步。

家乐福究竟怎么了？

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1995 年，36岁的家乐福将目光投向了潜力无限的中国市场，短短几年时间就攻下了上海、北京、江苏、广东、四川、云南等城市，生意火爆到不行。

据公开资料显示，2002年，家乐福在中国20个城市开设了35家大卖场，而到了2006年，卖场总数突破100家，平均每年新开16家店。迅猛的攻城略池之势，使得家乐福在外资零售上始终保持门店总数第一，并一举成为了中国市场上名副其实的零售霸主。

客观地说，任何跨国巨头进军海外市场，都难免会“水土不服”，这是因为不同国家和地区之间的文化习俗、经济状况与管理体制存在着巨大差异。由此，那些剑指本国以外市场的企业，往往会经历一段不可避免的阵痛期。可是在家乐福身上，似乎看不到任何不适应中国市场的迹象。究其原因，除了家乐福自身的运营优势与成熟的商业体系外，还离不开多重红利的加持，主要有三：

然而，好景未能长久。

2007-2013年，家乐福继续在中国扩张。但这一时期，国内市场环境与人们的消费习惯开始发生变化，而业内的竞争对手们也都纷纷崭露头角，大润发、永辉、沃尔玛们悉数参与到瓜分零售业大蛋糕的阵营中来。种种因素叠加，终于让家乐福的经营渐显疲态，并在很多硬指标上被大润发和沃尔玛超过。

彭博数据显示，2006年以后，家乐福营收增速出现下滑趋势，2006-2018年的平均增速仅有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至为负增长（参见下图）。此外，根据中信证券的研究报告，家乐福中国大卖场的坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额）也在下降，从2008年的3.0万元/平方米降至2017年的1.8万元/平方米，年均降幅为-5.78%，明显快于同业其他商家。

最新披露的数据同样显示，家乐福中国的账面净资产为负，且近两年家乐福中国营业利润与净利润都处于亏损状，其中在净利润上，2017年和2018年的亏损额分别高达10.99亿元和5.78亿元。

面对困境，家乐福也曾采用多种方式来进行自我变革，包括上线自己的电商平台、涉水O2O业务、开设便利店等等。然而，这些努力都不足以将经营状况从泥泞中解救出来。

含辛茹苦数十年，一眼望去换青天。

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家乐福的问题出在哪里呢？

这其中必定有“互联网+”浪潮的冲击与线上电商异军突起的影响。诚然，凭借着便捷与价廉等优势，越来越多的人热衷于足不出户即可送货上门的网购，无数快递小哥更是走街串巷忙得不可开交。

鲜明反差之下，是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫。自2012年起，大部分以百货、超市为主营的零售企业增速就不断下滑，在国内经济不振和电商飞速发展的双重压力下，线下零售商的日子每况愈下，许多大型超商甚至不得不以关店来预示自身的败退——而关店的名单里，就有家乐福的名字。

事实上，在此次苏宁收购家乐福中国的公告中就提到，后者账面净资产为负的主要原因，在于“近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损”。

然而在我看来，这绝非导致家乐福败走中国市场的根本。毕竟，内因才是起决定性作用的，而外因充其量只有影响和干扰之效；换言之，家乐福的核心症结，还是在于自身。

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最主要的因素，是家乐福的管理缺陷导致人才流失严重。

1995年，法国人施荣乐（Jean-LucChereau）在家乐福中国率先推行了“店长集权制”——这是一种饱含自由价值观的管理机制，在此框架之下，店长不仅可以自行决定一家门店的选址、采购、配送、调价、陈列等多个环节，还能充分释放自己的管理潜能，以更加灵活的方式去适应消费者的需求以及商业竞争的需要。

虽然“店长集权制”让家乐福成为了全球排名三甲的国际零售巨头，但也带来了系统和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陈列与价格都不尽相同，给劳动密集型的零售行业留下了管理上难以标准化的隐患，为未来的大规模扩张设置了诸多障碍；同时，过大的权力，还容易滋生出来自各个门店的贪污腐败。

发现问题后，家乐福中国区总裁罗国伟于2006年上收了店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价等活动，而小区区长则兼管手中十几家门店的运营。

CCU的成立，使原来分散在各门店的力量和资源集中在一起，变相提升了竞争力的同时，也有效预防了以往门店的弊端。这些固然有其积极作用的，但却暴露出了新的问题，那便是CCU部门的实力过分强大，简化了许多门店的工作。门店员工无需再去和供应商谈判，也不用考虑促销、设计等事宜，只需按照CCU的指示去执行即可。这就不可避免地影响到了门店培养新员工的体系，进而导致后备人才不足。

此时，一旦资深员工升迁或是离职，门店人员的整体素质便会骤降。

更有甚者，家乐福在制度改革过程中，还进行了大刀阔斧的人力成本削减，同时制定了较高的绩效考核标准。人事费用的降低与工作强度难度的陡增，极大地挫伤了员工的积极性，不甘现状的人纷纷跳槽离职，而家乐福的薪资体系又不足以招到新的人员，结果就是优秀的人越来越少，平庸的人越来越多。

于任何一家企业而言，优秀人才的缺失都是致命的打击，家乐福也不例外。

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对中国市场变化的反应滞后，是家乐福没落的又一关键因素。

“兵贵神速”这句战场上的至理名言，在纷繁复杂的商场上同样适用。正所谓“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃水草”，任何公司在瞬息万变的市场环境下，都应时刻保持危机感，做到比竞争对手更快一步，如此方可走得更远。无数经典的商业案例，都反复佐证了这一点。

然而，中国市场上的家乐福却成了反面教材，至少错过了三次良机。

其一，忽视供应链体系建设。

早在家乐福如日中天之时，其供应链和物流上的缺陷就已经有所显露。对于超市和大卖场来说，建立起自己的配送中心和运输体系，有助于降低采购成本、提升周转效率、降低缺货率，但家乐福却一直没有补齐这块短板——毕竟很少有人会在躺着赚钱的时候搞事情，更何况自建仓储物流是如此的“铺张浪费”。于是，保持现状就成了最好的选择。

可竞争对手们完全不这么想。例如，永辉超市选择供应链端的买断和直采模式，建立了自己的生鲜壁垒，并早早在川渝地区形成了强大的区域辐射力；大润发则通过生鲜供应链产地直采，并于2012年完成了四个主要大区的物流配送中心建设；沃尔玛采用供应商送至全国配送中心模式，所售蔬菜全部由生鲜配送中心进行全程冷链配送……

对供应链体系建设的忽视，让家乐福付出了惨痛的代价，供货速度太慢既不仅影响购物体验与商品销量，更导致自身竞争力被对手不断蚕食。直到2015年，家乐福才开始拥有真正属于自己的配送中心，但为时已晚。

其二，线上发力迟缓。

电商的崛起，倒逼着传统零售商的业务转型，可家乐福却慢了不止一拍，到2015年中期才想起来发展线上业务。值得一提的是，从购物体验来看，家乐福的线上几乎没有任何优势可言：App运行速度慢，产品种类有限，很多地区不支持生鲜的配送，物流效率低下，包邮门槛过高……可以说，无论是时间还是价格，家乐福都输给了对手。

当然，家乐福还试图联手美团、饿了么等平台，虽然每天能给门店增加一定的订单数量，但对于年营业额上亿的大卖场而言，只能算是杯水车薪。久而久之，家乐福的电商业务沦为了鸡肋。

其三，错失新零售变革机遇。

2016年开始，由于线上流量红利见底，增速放缓，互联网企业开始加速融合线下，投资或开始布局新零售。马云率先喊出口号，苏宁的智慧零售紧随其后，可家乐福却还在致力于拓展各城市的网上商城，丝毫没意识到打通线上与线下生态的重要性。

此外，在大润发、物美、天虹等传统零售商都纷纷尝试过“餐饮+零售”的业态后，家乐福的类似业态才姗姗来迟。2018年的农历新年前夕，家乐福分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”，只选择海鲜类产品进行小心尝试。

结果可想而知，并没有扑腾起太多水花。

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由盛及衰，令人唏嘘。

有人说，家乐福是败给了时代。可是经过上述分析，我们可以清晰地看到，家乐福真正败给的不是时代，而是自己——是家乐福的管理经营不利与一再错过时代机遇，让曾经辉煌无比的自己跌下神坛。

事实上，倘若放大视角，不止零售界的家乐福，各行各业都有类似的案例发生，比如柯达、神钢、三菱等巨头，皆是“因未能抓住转型的机遇而断送自身前途”的典型。

这一现象，在经济学上被称为“创新陷阱”。

具体而言，大公司在发展过程中经常会不经意间坠入“创新陷阱”的怪圈——相比于更具颠覆性的创新模式，大公司往往更愿意沿着自身原有的技术与业务专长前行，进而形成固有的发展路径，但也会因此而越来越遭受旧轨道的制约，此时，一旦新的技术或者业务模式成为市场主导时，大公司就不得不面临被市场淘汰的危机。

对此，美国商学院教授克莱顿•克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中犀利地指出：曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”，其发展来的新技术不过是“延续性技术”，真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视，从而将发展机会拱手让人。

任何企业都不能独善其身。

家乐福的中国时代已近尾声，但留给我们的反思才刚刚开始。