富士康抓住苹果，郭台铭抓住时代

经营了45年的鸿海，真的能被他这样轻轻放下吗？

虎与狐：郭台铭的两面

关于郭台铭“虎”的一面，最先领教到的是媒体。郭台铭爱告状，媒体先中枪。不论是台湾和大陆，都有媒体收到过鸿海/富士康的律师函，原因大多是泄露公司机密之类。他不在意媒体曝他的绯闻，但是如果事关鸿海，反击绝对够狠。最狠的一次是逼得一位台湾记者远走他乡，弄得台湾媒体界一片哗然。

同行自然也是老虎觊觎的对象。鸿海和美国安普科技打了20年官司就不说了，且说2006年，富士康把比亚迪告上法庭，这家大陆最大的代工厂上市计划因此被打乱。在诉讼期间富士康还玩了个小花招，将民事诉讼改为刑事诉讼，猝不及防的比亚迪有高管一度被拘捕，后来还有员工被判刑。双方整个诉讼大战持续了10年。

2005年，鸿海刚进入世界500强，这一下大家知道它的厉害了。

郭台铭对下属严苛，军事化管理尽人皆知，中层被罚站是常态。有一回某高管休假，郭台铭将其电话召回，此公却因飞机舱门关闭无法赶回，竟然因此被炒了鱿鱼。

他对自己也狠。郭台铭身材高大，精力充沛，号称每天工作16个小时，多年以来没有休过连续三天以上的假期，动不动就冲到工厂一线。为日本某手机品牌试生产机壳，自己下厂亲自实验，结果把手都给割破了。还有一回，为了保证一批订单能够如期完成，郭台铭彻夜守候在流水线前，在合同规定时间截止前三分钟完成订单上最后一份产品。这批产品订单来自苹果，富士康从此拿下了这个大客户。

相比之下，马斯克无非是在工厂车间里搭一下帐篷，就得靠嗑大麻顶住，身体素质实在差太远。

狠的另一面，当然就是善变。

鸿海从一个小小的模具厂起家，从电视机模具开始，后来做电脑连接器，再接着做PC和手机部件，再到最后成为所谓6C产品的代工厂，最近的转型是从代工做到工业互联网。一次次顺着产业链往上爬。优秀的企业家，狐狸般的嗅觉和灵敏的转身是基本素质。郭台铭不例外。

人事交接问题上显出他的圆滑。2002年郭台铭开始说要退休说到今天，旗下候选人竟有12人之多。现在郭台铭选的是63岁的刘扬伟，CEO由九人委员会代替——知道“九龙治水”的人，大概不会觉得新董事长能够真的坐稳位置。新董事长上任第一天，就否认将会把富士康迁出中国大陆。不得不说，这一招金蝉脱壳也玩得极好。

笔者曾在2016年贵阳数博会上与各路记者们一起围堵郭台铭。几十只录音笔摆在面前，他微微眯着眼，从容不迫地从西部大开发开始谈起，言辞之间滴水不漏，只是偶尔之间一露峥嵘——有个记者问他关于中国经济增长数据有什么看法，他突然一改之前正确和谐的风格，突兀地答道：

“我们有很多大数据。但是昨天总理问我我不会说，对你们更不会说了！”

富士康就是郭台铭

富士康能够走到今天，成为全球最大的代工企业，跟郭台铭抓住了两个市场变化有关。

第一个变化是IT市场的快速崛起；第二个变化则是中国大陆的改革开放。1980年代，这两大趋势交汇，给了郭台铭无尽的红利。

鸿海在1974年以模具生产起家，到生产电脑连接器的1980年代，也还是一家默默无闻的企业。后来以富士康的名字注册公司，1988年到深圳建厂时，全部员工刚刚过千人。但是它恰好遇上了1970年代末PC市场的兴起，以及世纪之交手机，尤其是智能手机业务的爆发。

回头看40多年来鸿海/富士康的发展路线，郭台铭的决策思路明确而且清晰，几乎没有犹豫，更没有点错科技树。1980年代初，当房地产行业向郭台铭伸出手时，他选择做实业，从电脑连接器切入PC零部件代工领域。1990年代末，有了足够技术积累的富士康，代工向上延伸到对零部件要求质量更高、整合能力更强、体积也更袖珍的笔记本电脑领域。

笔记本电脑正火热，郭台铭又决定再往上走一步。

2003年-2005年期间，富士康以并购作为主要方式，布局了手机代工业务。基础设施布局早早便已展开。1996年，富士康即在深圳龙华获得大片土地建厂。这里后来变成一个至少有20万富士康员工的巨型生产基地。

据说，当时郭台铭在龙华考察时，站在高地，豪迈地挥着手说：“看得到的地方，我都要了！”

富士康深圳龙华工业园区，后来就是2010年著名的“十三连跳”自杀事件发生的地方，面积近三平方公里。富士康在中国大陆的工厂，遍及半数省市。富士康能够以很低的价格拿到土地并雇佣工人，而地方政府对富士康则奉为上宾。这其中的原因并不难懂：一个以低廉的成本获得了丰厚的利润，另一个解决了就业问题并保证了稳定的税收。这种合作关系稳定而且默契，不以人的意志为转移。即使在2006年英国的《星期日邮报》率先指责龙华工厂是“血汗工厂”，即使2010年“十三连跳”震惊海内外，仍然挡不住富士康在大陆受到众星捧月般欢迎。

郭台铭对富士康的另一大贡献，是行之有效的管理模式。他自己称为“CMM模式”（后来又升级为eCMMs模式），精神内核是“做事做全套”。客户提一个设计思路，其余富士康包圆，垂直整合了设计落地到生产的所有环节。

除了给予客户方便，“CMM模式”还能带来别的好处：成本低、工艺好以及交货时间短。同是做电子产品，普通工厂做到985（98%的产品5天出货），富士康能做到982。成本的压缩也到了极致。生产成本太专业就不说了，行政成本被压得几乎没有弹性：工厂不设电梯，洗手间没有手纸，公司不设车队。甚至一度传说，连富士康副总裁的机票，都需要郭台铭签字才能报销。

做减法的思维指导下，富士康做生意大搞“赤字接单黑字出单”，就是接订单时计算成本为亏损，但生产流程走完却变成了盈利。靠这一招，富士康从无数代工企业中脱颖而出，抢到了订单。

富士康就是郭台铭。它的管理风格、工作模式、市场开拓甚至到财务管理，深深地渗透着郭台铭性格中的精明、苛刻和细致。

关键时刻不能走

郭台铭恐怕不会真正地离开鸿海。

这不仅因为他继续持有鸿海9.36%的股票，是鸿海第一大股东，还因为鸿海/富士康正在面临转折关口。

存在了45年，对于一家电子产品生产商来说，时间不算短。时代让富士康强大，却熬死了富士康从前的大客户康柏、诺基亚和摩托罗拉，只留下一个个名字勾起回忆。就算是风光一时的苹果，iPhone手机的全球出货占比也从高峰时期将近20%下降到了今年第一季度的11.7%。

整个智能手机市场出货量在2018年下降了4.1%。手机红利消失。这一行到了吃老本的时代。

鸿海/富士康对于这一变化是有过历史教训的。2013年Q1 iPhone出货量跌了19%，连累鸿海市值跌破万亿元新台币。2018年11月iPhone重演类似的故事，再度把鸿海市值拖到万亿元新台币以下。

中国大陆的人口红利也渐趋消失。当初“十三连跳”以富士康给员工加薪告一段落，随后富士康工厂内迁，寻找更低的人力成本。接下来如果还因人力成本而搬迁，东南亚和印度就成了新的选择。

就像当年从电视机模具转型做电脑连接器那样，鸿海/富士康的转型迫在眉睫。

没有什么意外，郭台铭会延续之前的思路，依赖现有的技术储备升级业务。升级方向是明确的，叫做“工业互联网”，依旧做to B的业务。不过在升级的商业路径上，过去并购的思路可能无法重复。近几年鸿海做的最大一笔并购，是在2016年以53亿美元收购夏普，拿到了它的手机、显示面板和电视等业务。

面板是鸿海下一步打算发展的业务领域。但鸿海未来的重点业务不在此。

2017年，鸿海试图收购东芝半导体真正透露出郭台铭的野心：他根本不甘心要做下游的代工厂，要把手伸到ICT行业的上游。美国西部数据半路狙击，拿走了东芝半导体，鸿海只买到了东芝PC部分。收购东芝半导体失败的消息最先被台湾《工商时报》曝出来，惹得郭台铭大怒，当众撕碎了一份《工商时报》。

收购不成，还可以另起炉灶自己做。2015年富士康工业互联网股份有限公司成立，注册地在深圳龙华。天眼查上说它的产品涵盖“云服务、精密工具、数据中心和工业机器人”。公司在2018年6月以“工业富联”之名上市时，市值超过4000亿元人民币，为A股市值最大股。虽然不时受到股价破发的困扰，但它2018年的增长良好，与券商的预期相符，中金等券商对它的评价是“正在从‘代工’走向‘带工’”。

鸿海精密/富士康/富士康工业互联网股份有限公司（工业富联）之间股权关系复杂。本图信息截至2017年12月31日，数据来源：天风证券

虽说是走工业互联网的高端制造路线，跟从前代工大为不同，但工业富联还是带着深刻的富士康传统基因。例如，它的技术肩负降低现有制造成本的使命。工业富联正在大搞“熄灯工厂”，用人工智能对工厂的运营成本进行压缩，本质上还是延续此前降低成本的老路：2019年预计节约10亿元。

郭台铭自己对此感觉良好，对记者说工业富联是他的“第三次创业”。

这个节骨眼上，郭台铭不可能将鸿海/富士康的业务放心交给“九龙治水”。富士康已经走到一个新旧交替的时刻。往前走一步，就可以摆脱扣在头上多年的“代工厂”的帽子，成为智能制造领域的领军企业。踟蹰不进，就只能坐视基本业务萎缩。在此时从政，郭台铭借机为鸿海/富士康做加法的可能性，很难排除。

2018年，郭台铭对记者说，鸿海正在转型，这对公司来说很重要，不能随意谈接班。“往后5年我的身体还OK，5年之内绝不会退休。”他说。

富士康的郭台铭时代还没谢幕，董事长谁来做，没什么差别。