入局零售业 400 天，腾讯“交卷”

2018年3月，腾讯宣布成立“智慧零售战略合作部”，以此为节点，腾讯已入局零售业一年有余。

“我们本来就不是做零售的，也不是做电商的，所以我们先经过了一年的探索。”4月11日，腾讯公司副总裁林璟骅在上海举行的“中国国际零售创新大会”中坦言。会上，林璟骅交出腾讯进入零售行业以来第一份年度答卷：一张写满20家零售企业名称的客户列表，与一项名为“优码”的解决方案。

腾讯公司副总裁林璟骅公布合作客户。

一年内拿下几十家零售业标杆客户，对于以社交、游戏起家的腾讯来说并不容易。

资本联合是一种快速见效的方式。从2017年12初到2018年1月末，腾讯对零售业频繁出手，不到50天的时间里，腾讯逐一宣布对永辉、步步高、家乐福、万达商业、海澜之家等企业投资入股。而在林璟骅上周展示的客户名单中，以上企业均赫然在内。

边界分明的合作模式是腾讯打开零售业大门的另一块敲门砖。

对于腾讯入局零售后的业务边界，马化腾有过明确表示：“腾讯并不会去做零售，甚至不做商业，我们只做连接器，做底层的东西，用云、AI等基础设施来帮助合作伙伴。”

去年5月，腾讯首次公布零售业务布局，即包括微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐IP在内的“七大工具箱战略”。

这种点到为止的合作策略让部分传统零售厂商感到“安全”。

“我们跟腾讯的合作，是保持身心独立性的“红颜知己”——大家各过各的，会照顾好彼此的利益，且各自保持独立性。”步步高集团董事长王填曾在接受《商业观察家》采访时谈到。去年2月，腾讯、京东以16.26亿元对步步高进行投资，以换得后者11%的股权。

通过投资入股与战略合作，腾讯在一年内拿下零售行业的大半江山，这让另一位互联网巨头阿里巴巴开始有所忌惮。

“阿里之前是不把腾讯放在眼里的，觉得我们做不起来。现在有客户反馈，阿里会通过品牌方打听腾讯布局零售的情况。”一位腾讯内部人士告诉。

先做“人”的数字化

在腾讯已有的零售方案中，一端是QQ、微信等社交产品吸引而来的海量用户规模，一端是以小程序、微信支付、公众号等为主的强势产品插件；对于零售品牌来说，前者意味着线上客群的增量，后者则可以用作“工具箱”对系统层面产生支持——此前腾讯投资、增持的有赞、微盟均属于这一范畴。

工具与流量是腾讯擅长的动作，但仅用一套微信小程序与支付工具，腾讯并不能解决零售客户的所有问题。特别是当零售企业的数字化需求，从支付、卡券、小程序等前端交互体验蔓延至后端销售、供应链等环节后，腾讯在零售行业的经验积累就会暴露出短板。

腾讯显然意识到这一问题。在吃下零售行业人、货、场的进程中，腾讯决定先从“人”开始。

“只有用户层面的数据足够高质量、足够精确，才会自然而然反推到门店、供应链等环节的优化和改变。所以第一阶段我们聚焦在前段’人’的数字化。”腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪对说。

具体而言，田江雪谈到的“人”的数字化正由微信 ID 的触点来实现。

举例来说，去年1月腾讯与沃尔玛推出小程序“扫玛购”，当消费者使用微信账号下单商品后，与供应链相关的商品销量预测、缺货断码等现象就能及时反映在系统中。

沃尔玛得到的还不仅是货品层面的变化反馈。“扫玛购”本质上相当于一个构建在微信中的虚拟购物车，消费者浏览了哪些商品、把哪些商品添加了购物车、最后购买了什么，这些曾经在线下难以捉摸的信息如今被系统记录了下来，以用于进货、选品环节的参考。

在沃尔玛内部，这样的消费者行为数据被称为“数据资产”。据官方统计，自去年5月“扫玛购”在全国推广至今，沃尔玛已经积累了2000万名用户的数据画像。

“微信ID 的稳定性是其他账号ID比不了的，这是腾讯服务价值最大的一份资产，我们希望以此给行业带来变革。”田江雪说。

除了消费者行为数据的积累，腾讯对“人”的数字化，还体现在其线上流量对线下业态的反哺。

以腾讯与绫致集团（旗下拥有Jack&Jones、ONLY等品牌）的合作为例：去年3月，双方合作推出小程序商城 WeMall，导购可引导消费者进入小程序注册会员，当消费者离店后，导购仍可以将新品到店、促销活动等营销内容分享到朋友或用户，用户点击小程序即可进行购买。

腾讯与绫致合作的WeMall 小程序中，当用户绑定专属导购工号后，线上购买产生的营收也会算入导购业绩。

从线下门店销售到消费者离店后的线上营销，腾讯通过旗下产品为零售厂商增添了新的B2C销售管道。根据绫致集团官方公布的数据，WeMall 上线后，单月销量超过4500万元，其中20%的销售来自门店的闭店时间。

这是一种扬长避短的思路。腾讯虽不插手零售业内部的供应链，但其手中握有的十亿级用户量却是零售厂商想要获取的生意增量。一位腾讯内部人士也对透露，今年年初，腾讯对自身在零售行业的定位有所转变，即：从单纯的数字化助手，转为“帮合作伙伴做好业务增量”。

与阿里的差异化

在零售赛道上，阿里巴巴最早提出新零售，京东以“无界零售”亦步亦趋，腾讯则以“智慧零售”的定位试图后来居上，三方划下各自的试验田，相互比拼方法论的孰优孰劣。

相较而言，阿里的零售方案，初期以换血式的全盘接入为主，难度较大，但当改革步入后期，被改革的零售厂商已被完整纳入阿里的新零售体系，双方的协作难度会大大减弱。

2017年底，阿里巴巴宣布投入约224亿港币，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。自此，高鑫旗下大润发、欧尚卖场开始接入阿里巴巴新零售的项目管道。很快推出主打生鲜百货一小时送达的线上入口“淘鲜达”，以及线下精品超市“盒小马”。

直指核心是阿里新零售的显著特征。

不论是“淘鲜达”还是“盒小马”，阿里巴巴的改造方向均瞄准线下零售商家的渠道、物流、供应链等关键环节，比如通过淘鲜达直接将大润发的线下业务接入淘宝，在实体卖场里进行库存打通、拣货动线优化等的改造；或者“盒小马”被作为是阿里盒马业务的补充，在生鲜基础上延伸更多品类。

不过，这样的改造策略也招致一部分零售厂商的不满。有着“零售西南王”之称的步步高集团曾就新零售项目与阿里展开18个月的合作洽谈，但以失败告终。

“阿里是帝国生态，他们不开放。像我们这些创业者，自己还年轻，正是想“撸起袖子加油干”的时候。”王填曾表示。在他看来，由于阿里巴巴自身业务涉及零售，其在零售企业的合作项目会显得过于强势，不论是核心供应链还是用户消费数据，阿里巴巴都有着极强的掌控欲。

相比之下，腾讯的零售方案初期以单点的产品、功能升级为主，难度较小，但当改造走向后期，涉及到与合作伙伴、集成商在业务层、数据层面的融合时，难度会骤然加大。

大润发新零售COO袁彬就曾对腾讯智慧零售的“单点式”改造提出过异议。“阿里和盒马现在是铺好了高速公路，大润发直接跑就好。反过来，其他平台是给你沥青水泥，叫你自己铺路，这怎么走得快？”袁彬表示，在他看来，单纯提供工具并不能让传统零售效率得到提升。

如何将零售业的改造进度，从前端逐渐延伸至后端，成为腾讯当下需要补足的部分。

上周，腾讯发布零售解决方案“优码”，在官方定义中，优码包含了前端扫码、中层数据中台、后端CRM、渠道数字化等多种能力，这也是自去年发布七大工具箱战略以来，腾讯将零售行业改造重点向后端供应链迁移的显著信号。

然而，To B 的改造往往需要漫长的过程，是直接在高速公路上跑，还是用沥青水泥自行修路再跑，目前尚无一个明确结论。

“腾讯的智慧零售才刚刚起步，有了数字化的跟踪，才能有后面的模式升级与转型，我们现在才刚刚到‘学前班’的阶段。”田江雪对说。